211service.com
Teknologi for arbeidsplasser som fungerer: Humanyzes Ben Waber
Hva kan nye typer sensordata fortelle oss om fordelene ved åpne kontorer og fjernarbeid?
24. januar 2019
I samarbeid med Citrix
Fremmer åpne kontorer mer samarbeid, eller bare mer frustrasjon? Bør ledere oppmuntre ansatte til å telependle, eller er en spredt arbeidsstyrke mindre sammenhengende? Den konvensjonelle visdommen om disse spørsmålene svinger som en pendel, og for ledere ser den eneste konstanten ut til å være angst for at de ikke får det til. Men ny teknologi kan gi noen reelle svar. Ben Waber, en tidligere doktorgradsstudent ved MIT Media Lab, er president og administrerende direktør for Humanyze, en Boston-oppstart som lager programvare og sensorer som gir bedrifter et bedre bilde av hvordan folk faktisk jobber. Han sier at dataene selskapet samler inn kan forutsi ansattes ytelse og gi næring til en ny form for menneskeanalyse.
Denne episoden er sponset av Citrix, selskapet som driver den digitale transformasjonen i organisasjoner av alle størrelser. I andre halvdel av showet sier Citrixs sjefssikkerhetsstrateg Kurt Roemer at teknologi kan bidra til å opprettholde arbeidsmiljøer og retningslinjer som tjener arbeidere med alle bakgrunner og behov.
Business Lab er vert for Elizabeth Bramson-Boudreau, administrerende direktør og utgiver av MIT Technology Review. Showet er produsert av Wade Roush, med redaksjonell hjelp fra Mindy Blodgett. Musikk av Merlean, fra Epidemic Sound.
Vis notater og lenker
MIT Media Lab Human Dynamics Group
Full utskrift
Elizabeth Bramson-Boudreau: Fra MIT Technology Review heter jeg Elizabeth Bramson-Boudreau, og dette er Business Lab, showet som hjelper bedriftsledere å forstå nye teknologier som kommer ut av laboratoriet og inn på markedet. Denne episoden er brakt til deg av Citrix, selskapet som driver den digitale transformasjonen i organisasjoner av alle størrelser. Jeg skal snakke senere i showet med Citrixs sikkerhetsstrateg, Kurt Roemer. Han kommer til å hjelpe oss med det store spørsmålet vi tar tak i i denne episoden, som er, hvordan kan vi bygge arbeidsplasser som faktisk fungerer?
Jeg mener, når du designer et kontorlokale, er det bedre å gi alle privat rom til å tenke, eller er det mer samarbeid og kommunikasjon når alle deler en stor åpen planløsning? Hvis du prøver å bygge sterke team, er det bedre å få alle til å møte opp på kontoret hver dag fra 9:00 til 5:00, eller er det OK å la folk ha fleksible timer og jobbe eksternt for å passe personlig eller familie behov?
Bedrifter prøver det på forskjellige måter. Og for ledere ser den eneste konstante ut til å være angst for at vi ikke får det til. Jeg vet at vi fortsatt prøver å finne ut av det her på kontorene våre på Technology Review. Vel, det viser seg at ny teknologi kan tilby noen reelle svar. Vår første gjest i dag er Ben Waber. Ben er en tidligere doktorgradsstudent ved MIT Media Lab som nå er president og administrerende direktør for en Boston-oppstart kalt Humanyze.
Humanyze lager programvare og sensorer som gir bedrifter en bedre oversikt over hvordan folk faktisk jobber. Ikke bare hvordan arbeidere beveger seg rundt på et kontor, men hvordan kommunikasjon skjer mellom team og hvordan alt dette forutsier ytelse. Det hele gir opphav til en ny vitenskap som Humayze kaller «folkeanalyse». Og Ben er her for å forklare det for oss.
Ben, det er fantastisk å ha deg her. Takk for at du kom.
Ben Waber: Takk for at du har meg.
Elizabeth: Så, Humanyze er et spin-off-selskap fra MIT Media Lab. Jeg vet at arbeidet du gjorde her ved MIT på en måte inspirerte spin-offen til Humanyze. Men kan du fortelle oss litt mer. Kan du male et bilde av opprinnelseshistorien?
Ben: Sikker. Så mine medgründere og jeg, vi hadde brukt sensorer i laboratoriet for å prøve å studere ting som lønnsforhandlinger. Og spørsmålet der var, basert på hvordan folk snakket, ikke ord, men bare måten folk snakker på, kunne du for eksempel forutsi hvem som kommer til å vinne en forhandling. Og du kunne, veldig nøyaktig, med omtrent 85 prosent nøyaktighet.
Elizabeth: Så du snakker om ting som tonefall? Kroppsspråk?
Ben: Tone i stemmen, avbrudd. Kroppsspråket er også veldig viktig. Og dette er ting der, spesielt som sosialøkologer som hadde studert disse tingene i flere tiår... Det du vanligvis gjør for å studere den typen funksjoner er at du ville fått en stakkars student til å spille inn en video av en interaksjon og så du må gå bilde for bilde over flere uker for en enkelt samtale, for å finne ut hva som foregikk. Men det vi kunne gjøre nå er med sensorer og med tydeligvis flere og kraftigere algoritmer, vi kunne faktisk behandle det i løpet av sekunder.
Og så opprinnelig da vi startet vår doktorgrad, gjorde vi dette fortsatt i laboratoriet. Men så en dag hadde vi en professor fra Sloan, fra handelshøyskolen her, som sa at det du gjør i laboratoriet er veldig interessant, men faktisk vet du at jeg har samlet inn ting som e-postdata og undersøkelser i virkeligheten store selskaper, og det ser ut til at ansikt-til-ansikt interaksjonsdata fra sensorer ville være en veldig god måte å forstå helhetlig hvordan folk jobber. For du må forstå at du kan gå til stort sett alle selskaper i verden og stille helt grunnleggende spørsmål om hva som foregår internt som folk ikke kan svare på. Som, hvor mye snakker ledelsen med ingeniørteamet? Ingen vet. Selv, hvor mange timer jobber folk? Og du tenker på hvor enkle disse spørsmålene er, hvor kritiske de er, og grunnen til at folk ikke kan spørre dem er at de ikke har data, ikke sant. De bruker undersøkelser, bruker menneskelige observatører, men vi vet alle hvordan det er begrenset.
Så vi går til denne store tyske banken. Vi syntes bare det var en kul idé, først og fremst. Vi hadde aldri gjort noe sånt før. Vi hadde fått disse sensorene til å virke i omtrent to timer i strekk. Og nå ble vi bedt om å få dem til å jobbe i flere måneder av gangen uten at vi griper inn. Og vi samler inn alle disse e-postdataundersøkelsesdataene samtidig. Og vi kom til og med til Tyskland for å starte.
Elizabeth: Så du gjorde dette på vegne av et tysk selskap. De sa 'Prøv det her.' Var det det som skjedde?
Ben: Jeg mener det var vår forskning, ikke sant. Men dette var, våre samarbeidspartnere på Sloan hadde allerede jobbet i denne banken. Og nå var vi bare i stand til å sette inn disse ekstra sensorene i den. Og vi samlet inn denne ganske enorme mengden data om hvor mye folk jobbet. Jeg mener i gjennomsnitt på den tiden samlet vi inn omtrent fire gigabyte per person per dag. Og bare for å være tydelig om selve dataene, er det ikke lydinnhold. Vi samler ikke engang inn data med navn eller e-postadresser eller noe. Det er i hovedsak tonefall, volum, hvor raskt du snakker, plassering på kontoret. Også fra e-post, igjen, er det ikke innhold, det er hvem som kommuniserer med hvem, når, hvor ofte. Og vi hadde alle disse dataene. Og vi også resultatdata og omsetningsdata fra dette selskapet. Og ingen hadde noen gang sett på data som dette før. Spørsmålet var: Kan vi kanskje forutsi ytelse? Lang historie kort vi kunne, virkelig veldig nøyaktig. Omtrent seks ganger bedre enn alle andre data til sammen. Vi skrev en del artikler om dette, men etter at vi skrev den første oppgaven sendte vi den selvfølgelig til ledergruppen i denne banken, fordi de hadde vært flinke nok til å la oss gjøre dette. Og da de så alle resultatene sa de 'Vel, dette er flott. Vi skal gjøre en omorganisering basert på denne analysen.' Dette var en oppgave et par studenter skrev, ikke sant? Og dette multimilliardselskapet skulle fullstendig omstrukturere måten de jobber på basert på analysen vår.
Elizabeth: Ok, så la oss gå tilbake og snakke om måten du samler inn disse dataene på, samler inn disse dataene. Du nevnte sensorer. Hva betyr det?
Ben: Det er to brede måter vi samler inn data på. Det ene er digitale data. Så det er data som faktisk alle selskaper i verden allerede har. E-post, chat, møtedata. Igjen, ikke innhold, men ser virkelig på metadataene fra disse plattformene. Hvem kommuniserer med hvem, når, hvor ofte, den slags.
Elizabeth: Ser du på Slack?
Ben: Slakk, ja. Vi jobber tett med virkelig store selskaper, som ingen av dem virkelig bruker Slack. Men vi kan hekte på slakk. Vi bruker Slack. Så for de fleste er det G Suite, Office 365, Exchange, den slags ting. Den andre siden er sensorer, og det er fortsatt to klasser av sensorer. Så det er noen som virkelig er en videreutvikling av det vi utviklet ved MIT, som i hovedsak er en neste generasjons I.D. skilt. Og hvis du bruker et vanlig merke for å tappe inn i en bygning, har den vanligvis RFID i den som er en sensor. Det er en radio. Hvis jeg setter små RFID-lesere i taket, kan jeg glemme hvor alle er. Foruten å være litt skummel som ikke forteller deg hvordan folk samarbeider, hvordan de samhandler.
Elizabeth: Den forteller deg at de er på samme plass.
Ben: Nøyaktig. Noe som fortsatt er nyttig først og fremst. Men egentlig på MIT, det vi så ganske raskt var at det faktum at for eksempel du og jeg snakker akkurat nå er faktisk veldig viktig, i stedet for å bare sitte ved siden av hverandre. Og vi trenger en måte å fastslå det på. Så i disse neste generasjons merkene har vi to mikrofoner, som igjen ikke tar opp lyd, men i sanntid først og fremst finner ut at du snakker. Tonefallet ditt, volumet ditt, hvor raskt du snakker. Vi har et akselerometer som ser på holdningen slik at vi kan finne ut hvor mye vi speiler hverandre, noe som blir veldig interessant. Vi kan selvfølgelig også gjøre plassering på kontoret. Jeg har en her, som jeg beklager – folk som lytter, må forestille seg den. Har i utgangspunktet denne I.D. merket det ser ut som en vanlig I.D.
Elizabeth: Ja, den er litt tykkere. Det er en slags oppskrudd I.D.
Ben: Det er riktig.
Elizabeth: Den har samme størrelse og han har den på en slags nøkkelbrikke, som nok de fleste som lytter har tilgang til.
Ben: Det er riktig. Og det som har i seg er en Bluetooth-sensor. Den har et par andre miljøsensorer. Batteriet varer i to år. Den vet hvor jeg er på kontoret mitt. Den kan også da overføre annen veldig enkel informasjon i sanntid. Poenget er at to millioner mennesker har det. Fra det er det fortsatt vanskelig å gjenkjenne interaksjoner. Igjen vil vi trenge andre sensorer i rommet for å gjøre det. Men det kommer.
Ben: Og det vi gjør er, på tvers av hele eller en stor del av en ansattpopulasjon, at vi bruker all data som allerede eksisterer, så typisk fra digital kommunikasjon og eksisterende sensorer, og deretter for virkelig viktige grupper der du har et veldig stort problem, det er der du i en begrenset tidsperiode sannsynligvis vil rulle ut disse suppede merkene og deretter rotere dem til forskjellige grupper.
Elizabeth: OK. Så jeg vil virkelig gjerne grave litt mer inn i hva slags funn du har vært i stand til å utvikle gjennom disse verktøyene. Så fortell oss hva du kan se om måten arbeid faktisk blir gjort i organisasjoner som tradisjonelt har vært vanskelig å se, og hva slags ny innsikt får du gjennom dette arbeidet?
Ben: Det er mye, fordi vi har mye data, så jeg skal prøve å nevne noen av de beste tingene som jeg synes er personlig interessant. En av de store og noe jeg ser at mange selskaper ser nærmere på er rundt den fysiske plasseringen av arbeidet. Og jeg mener det ganske bredt. Så jeg vil åpne et nytt kontor. Hvor skal jeg gjøre det? Jeg vil bygge et nytt hovedkvarter. Hvilken inndeling skal jeg sette der? Selv da innenfor en enkelt bygning, innenfor et enkelt kontor, hvilken gruppe skal jeg sette ved siden av hverandre. Tradisjonelt er disse tingene veldig subjektive og politiske, ved at jeg er en leder og jeg leste en artikkel kanskje i Tech Review, om hva Google gjør. Og jeg sier, Google er kult, la meg gjøre det samme som dem. Og det er galskap. Det er ikke slik du bør drive virksomheten din. Du er ikke Google. Utover det, for mange av disse tingene, gjør Google, akkurat som mange av disse andre selskapene, ting veldig subjektivt.
Spørsmålet er hvordan en bestemt avgjørelse vil endre måten dine folk jobber på. Og så er det dette grunnleggende spørsmålet, Vel, i vårt selskap, når vi setter to grupper ved siden av hverandre, hvordan vil det endre måten de samarbeider på? Fordi de aller fleste bedrifter tar disse arbeidsplassbeslutningene eller arbeidsstyrkebeslutningene for å prøve å endre hvordan folk jobber. Men hvis du ikke måler det, er det veldig vanskelig for deg å forstå om det du gjør faktisk er effektivt eller ikke.
Og så en av tingene som har vært mest fascinerende er, og igjen dette er nå over millioner av mennesker, kan jeg se at uansett hvilken kommunikasjonskanal du ser på, e-post, chat, telefonsamtaler, ansikt-til-ansikt kommunikasjon, Sannsynligheten for at du vil kommunisere med noen er direkte proporsjonal med hvor nær du er, fra et skrivebordsperspektiv. Hvis vi sitter ved siden av hverandre pleier vi å sende e-post til hverandre mer. Vi har en tendens til å chatte mer. Ettersom du kommer deg opp på forskjellige etasjer, kan du like gjerne være i en annen by. Du har fortsatt møtene. Men igjen hvis du er fjerntliggende, kommer du fortsatt til å ha møtene også. Og jeg tror det er utfordringen med mange av disse verktøyene og med disse beslutningene, er at folk antar at OK hvis jeg setter alle i én bygning spiller det ingen rolle hvor stor bygningen er, alle kommer fortsatt til å kommunisere. Noe som egentlig ikke er sant. Men så utover, at du tror, vel, jeg kan kommunisere med hvem som helst. Jeg har verktøyene til å gjøre det. Så jeg trenger ikke gjøre noe arbeid for å sikre at folk samarbeider effektivt. Og det er heller ikke sant.
Elizabeth: Wow. Ok, dette er litt av en konklusjon gitt hvor mye energi og slags tanker som går til fjernarbeid og folk som jobber hjemme. Og det har vært mye snakk om hvorvidt det er en god eller dårlig idé, og enkelte selskaper har sagt nei nei nei, vi kommer ikke til å tillate det lenger. Hva betyr dette for folk som ønsker å ha en litt mer fleksibel eller mer balansert holdning til jobb og hjem. Si mer om hva implikasjonene av det kan være.
Ben: Bare for å være klar, er dataene ganske klare at hvis du jobber hjemmefra én dag i uken eller noe, endrer det ikke nevneverdig hvordan folk samarbeider. Men det er en stor forskjell mellom det og bokstavelig talt aldri å være på samme fysiske sted som kollegene dine. Og igjen tror jeg mange ganger disse forskjellene går tapt. Og jeg tror at mange ganger blir disse beslutningene bare tatt på kostnadsbasis. Du vet at folk er en kostnad. Folk er billigere her. Så jeg kommer til å velge den billigere tingen. Men det vi faktisk bryr oss om er ytelse. Hvis folk er 30 prosent dyrere her, men det gjør oss mer enn 30 prosent mer effektive, så gjør jeg det. Problemet er at det har vært veldig vanskelig å vise slike effekter tidligere. Og det du nå ser er at selskaper kan begynne å gjøre disse beregningene.
Elizabeth: Jeg elsker datatilnærmingen til noe som er iboende ullent eller vanskelig å finne. Og jeg synes det er litt skummelt. Så la oss snakke om personvernelementet i det. Følelsen av at vi ser på ansatte. Hvordan reduserer du bekymringene som jeg er sikker på at du hører om mye fra både ansatte og folkene som henter deg inn.
Ben: Og det er legitime bekymringer. Det er visse ting vi gjør, som er at igjen, hvis vi distribuerer nye sensorer, distribuerte vi på opt-in-basis. Vi samler ikke inn navn eller e-postadresser. Utover det er alt, alle beregningene vi gir til kundene våre, samlet. Vi viser aldri noen datapunkter med mindre enn fem personer med mindre det er lagt til støy og da er det statistisk helt anonymt. Det er viktig for da kan du ikke se hva person A gjør klokken 02:30 på tirsdag, for hvem bryr seg. Det er egentlig ikke en god forretningsmessig brukssak for det, og vi kan alle tenke på hvordan det kan misbrukes. Det du trenger å vite er, greit, kanskje jeg har topputøvere. Hva gjør de annerledes enn alle andre? Ikke en eneste person fordi det kan være en total avvik. Jeg vil se fordelingen. På samme måte må disse teamene jobbe mye med hverandre. Skjer det? Eller igjen for våre kunder for eksempel i Japan, jeg bryr meg virkelig om overarbeid. Jeg vil virkelig forsikre meg om at vi ikke er du kjenner at folk jobber massevis. Hvor mange prosent av arbeidsstyrken jobber mer enn 80 timer i uken? Hvis jeg ruller ut et program for å redusere, endrer det det. Men det er disse store tingene på makronivå.
Elizabeth: La oss snakke litt om fysisk plass. Vi har hørt mye om trenden mot åpne kontorer, nå borte fra åpne kontorer, hvor ingen har noen privat plass og folk tar på seg støyreduserende hodetelefoner. Har du en filosofi eller et synspunkt om hva som er den beste måten å designe et kontor på?
Ben: Det er et godt spørsmål. Fordi mange ganger spør folk 'Hva er det beste kontoret?' Som det selvfølgelig ikke er noe svar på. Det jeg vil si er at du virkelig ønsker å forstå hva slags atferd du vil skape. Du må selvfølgelig også vurdere ting som det offentlige bildet av selskapet, så merkevarebygging betyr også noe. Og så vil du godt forstå hva som er avveiningene når du veier både dette offentlige bildet så vel som den interne faktiske funksjonen av hvordan dette rommet vil endre atferd og forskjellige rom for forskjellige selskaper med forskjellige kulturer gjør forskjellige ting. Vi har for eksempel et åpent kontor ved vårt hovedkvarter her i Boston. Samtidig har vi massevis av store flyttbare tavler. Og så for eksempel akkurat nå, er det en stor vegg av tavler på den ene siden av dem, slik at de i hovedsak er atskilt fra den kommersielle siden av virksomheten som faktisk er på en annen fløy. Men det er et visuelt skille. Den skiller også støy. Og jeg kan kvantifisere hva disse tingene gjør, de kan også flytte dem rundt avhengig av om de vil ha enda mindre seksjoner. Det kan de gjøre.
Men igjen, jeg kan fortelle deg med noen eller andre kunder, selv i disse miljøene vil du faktisk dramatisk redusere mengden av interaksjon i team. Sannsynligvis øker det faktisk mellom teamene, men det jeg vil si er at gitt kulturen i et selskap er virkningen av plass relativt konsekvent relativt. Så hvis vi i en del av selskapet har et kontor som ser slik ut, kan jeg forutsi ganske trygt at hvis jeg legger den samme typen kontor i en annen divisjon, vil det sannsynligvis ha en lignende innvirkning.
Til poenget ditt, du får disse store trendene som faller inn og ut av favør. Så du vet at åpent kontor faller i unåde, kanskje, litt. Men så flytter du til avlukker? Det bare går, det sykler. Og i stedet for å si 'Denne typen kontor er kult, og det er det vi bør gjøre fordi det er kult,' kan du si: Vel, det betyr noe til en viss grad, men gitt hvilken oppførsel vi ønsker å skape, er det derfor vi valgte denne tingen. Og det vi også kan innrømme er at vi ikke er sikre på om det kommer til å fungere. Jeg er usikker på om jeg lar folk jobbe hjemmefra to dager i uken, det kommer til å bli bra. Hvis vi har et åpent kontor her, men så private kontorer her, kommer det til å bli bra. Dette er hypoteser.
Elizabeth: Så det er mer en iterativ tilnærming.
Ben: Ja. Og det må være jevnt fordi selv om jeg i dag finner en kontordesign på tvers av hele virksomheten min som kommer til å være en blanding av forskjellige områder som er effektiv, endrer bedriften din seg. Forretningsendringer. Og så atferden som er effektiv i dag, om et par måneder, spesielt år, kommer ikke til å være effektive. Og så er det faktisk et behov for å beholde...det er ikke bare å finne én ting og så gjøre det for alltid. Det la oss fortsette å endre. Men den beste måten å fortsette å endre på er ikke å vente på et eksternt markedssignal for å si at kontorene dine ser gamle ut. Det er, OK, vi er nå ikke på linje med atferden vi trenger å skape for å lykkes. Vi må prøve noe annet.
Elizabeth: Så er det en arbeidsplassingeniørrolle som kan dukke opp? Noen hvis jobb det er å tenke på hva algoritmene sier, hva planen er for dagen, hva målene til selskapet er, hva kanskje noen svake punkter eller svakheter kan være?
Ben: Dette er faktisk det vi ser hos kundene våre. En av våre lengstlevende kunder som har brukt teknologien vår i over fire år, de har nå et team, et internt organisasjonsanalyseteam på 17 personer nå. Bokstavelig talt er deres eneste jobb å bruke analysene våre til å administrere virksomheten. Og det er alt fra beslutninger på arbeidsplassen til H.R.-beslutninger til I.T. verktøy til drift. Hva som helst. Og faktisk møtes alle divisjonslederne deres i C-suiten hvert kvartal i en halv dag, og alt de gjør er å gjennomgå disse beregningene og de sier at du vet at det er dette vi ønsker. Her er initiativene. Vi skal planlegge å endre denne spesifikke atferden, og så skal vi sjekke dem igjen neste måned. Nå er det ikke de som ser på denne typen ting på daglig basis. Men jeg tror det faktum at vi ser at du vet at Fortune 100-selskaper gjør det er veldig viktig, og jeg tror det kommer til å være en modell som andre følger.
Elizabeth: Vel, dette er flott. Tusen takk, Ben for at du deler dette med oss.
Ben: Tusen takk for at du tok deg tid.
****
Elizabeth: Dette er den andre i en tredelt serie med episoder om fremtiden til kunnskapsarbeid sponset av Citrix. Citrix har tenkt mye på hvordan man kan gjøre arbeidsplassene mer arbeidsvennlige. Så vi ønsket å avrunde denne episoden med en samtale med Kurt Roemer. Kurt er sjefssikkerhetsstrateg i Citrix. Det er en viktig rolle i en tid da kunnskapsarbeidere får tilgang til bedriftsdata og applikasjoner fra alle forskjellige steder på alle slags enheter. Så jeg ville spørre Kurt hva Citrix gjør for å hjelpe folk til å jobbe produktivt og sikkert uansett hvor de er.
Kurt Rømer: Du har folk som hovedsakelig jobber fra utradisjonelle steder i disse dager. Så i stedet for å gå inn på et kontor hver dag og sitte på et kontor eller avlukke, jobber de fra fly, de jobber hjemmefra, de jobber fra hotellrom, og spesielt offentlige områder også. Og utfordringen der er å jobbe med ting som er risikoegnet. Jeg satt ved siden av en skatteadvokat på et fly og hadde ingen anelse om at han var skatteadvokat før jeg så over og han jobber med selvangivelsen. Og det er noen veldig sensitive data som er underlagt regjeringen og S.E.C. forskrifter. Han burde ikke ha gjort det innenfor rekkevidden til mange andre mennesker på flyet. Og du hører også gå gjennom flyplasser, selgere som prøver å lukke avtaler og snakker om noen veldig sensitive data veldig høyt over mobiltelefonene sine. Og du vet at en del av dette er å bidra til å sørge for at du oppmuntrer folk til å gjøre de riktige tingene og gi dem opplæring. Men i økende grad kan teknologien spille inn og hjelpe oss til å jobbe på risikoegnede måter.
Elizabeth: I denne episoden av podcasten har vi gravd i hvordan vi kan organisere arbeidsplasser og arbeidsstyrker. I denne spesielle samtalen handler det om hvordan du kan designe et kontor for å oppmuntre til større kommunikasjon og produktivitet på kontoret. Vi har også snakket om hvordan man oppnår den rette balansen mellom arbeid på stedet, ansikt til ansikt og fjernarbeid og fjernarbeid. Hva tror du at bedriftsledere bør tenke på når de ønsker å ta en beslutning om å endre utformingen av kontoret for å gjøre det mer åpent, eller kanskje mindre åpent. Og så skal jeg stille deg det samme spørsmålet om fjernarbeid.
Kurt: Når jeg ser på dette, kontoroppsettet, bør arbeidsområdet virkelig balansere fordelene ved samarbeid sammen med individualitet og personvern. Alle jobber på litt forskjellige måter. Og det er noen generasjonsarbeid skjevheter og praksis som må forstås og tilpasses. Med andre ord kan du ha noen mennesker som hvis de er i et åpent område med en hel haug med andre mennesker, og kanskje de jobber i et kundesenter, de jobber sammen om et prosjekt, er de de mest effektive. Du har kanskje noen andre mennesker som for at de skal tro at de trenger det stille, eller de trenger å kunne ha sitt eget rom. De skal ha et rom for å kunne gå inn og ha den plassen. Og på samme måte, hvis du er en leder som har en sensitiv samtale med en ansatt, må du kunne gjøre det i mer av et privat rom. Så du må ha begge tilgjengelige, og det hjelper virkelig folk med å migrere til den typen arbeidsmiljø og kontorlokaler som gir mest mening for dem for hva de gjør på det tidspunktet og ofte samle folk og virkelig oppmuntre til samarbeid. åpner opp for noen av fordelene ved at folk er i samme rom og virkelig bygger på hverandres ideer, slik at det kan være veldig givende. Men det kan være overveldende for noen mennesker som bare ikke liker den konstante bakgrunnsstøyen.
Elizabeth: Og hva med fjernarbeid?
Kurt: Fjernarbeid er en slags spesiell utfordring. Vi hadde tidligere snakket om å jobbe fra flyplasser og hotellrom og andre. Folk jobber fra mange utradisjonelle steder, og derfor er telependling ikke bare å jobbe hjemmefra. Det er virkelig hvordan du kan være produktiv uavhengig av hvor du jobber fra. En del av det er å forstå de fysiske behovene. Du har et sted som er stille, et sted som kan beskytte personvernet ditt når det er nødvendig og sensitiv informasjon. Og du har også en kultur som bidrar til å oppmuntre folk til å jobbe sammen uavhengig av hvor de er du vet. Med andre ord har du noen som egentlig ikke kommer inn på kontoret så ofte, hvordan blir de fortsatt sett på som en del av teamet og hvordan kommuniserer og samarbeider enkeltpersoner og resten av teamet med dem og bringer dem inn, selv når noe for eksempel ville ha vært en type vannkjølersamtale i siste øyeblikk.
Elizabeth: Hvordan ser Citrix-kontorene dine ut, og hvor vanlig er telependling for Citrix?
Kurt: Fra et Citrix-perspektiv har vi åpne samarbeidskontorer, vi har private rom som folk kan bruke. Vi har plass som selv når entreprenører eller kunder kommer inn, kan de gå inn og bruke et privat område. Og de har et system som de kan gå inn og komme til web og SaaS og Workspace eksternt uten å måtte tenke to ganger på det. Kunne logge på direkte. Og vi oppfordrer også folk til å jobbe på kontorer over hele verden, samt jobbe hjemmefra når det er fornuftig.
Så du kan ha noen som har små barn, og det beste for dem er å kunne være der med de små barna på bestemte tider på dagen. Hvorfor belaste dem med å måtte komme inn på et kontor når de skal være mye mer produktive og mye mer fornøyde hvis du gir dem litt fleksibilitet noen ganger i uken. Og det har vært en virkelig velsignelse for oss i Citrix. Det er egentlig å vite at folk jobber mer, å vite at de jobber hjemmefra, ofte rett når de står opp, men å gi dem fleksibilitet til å kunne jobbe hvor som helst og kunne bruke det for å tilpasse livsstilen deres og hjelpe dem selskapet og våre kunder.
Elizabeth: Tror du at dine fysiske kontorer og måten du organiserer arbeidsstyrken din på eksternt, versus på kontoret – har du vært i stand til på en måte å teste disse nye ideene og nye produktene i Citrix-organisasjonen som en slags petriskål eller et marsvin?
Kurt: Ja, vi tar med kundene våre inn på kontorene våre ganske ofte, spesielt for vårt executive insights-program, der vi henter inn ledere, snakker med dem om vår visjon og fremtidige retning, og så viser dem også kontorene våre og hvordan folk samarbeider. Og det er et stort interessepunkt, fordi mange andre organisasjoner fortsatt sliter med hvordan vi flytter fra kubegårder og hvordan vi går fra et mer tradisjonelt miljø til et mer samarbeidsmiljø, og vi kan vise dem hvordan folk har det fungerer, hvordan de har informasjon vist, og hvor de kan gå hvis de jobber med noe mer privat.
Elizabeth: Og hva med hvordan alt dette påvirker opplevelsen av å være ansatt? Oppbevaring, eller til og med rekruttering. Ser du forskjell på bedrifters evne til å beholde ansatte når de har sortert i arbeidsplass og arbeidsstyrkeledelse?
Kurt: Ja definitivt. Hvis du kan vise en ansatt at de er i stand til å hjelpe til med å administrere sin egen medarbeideropplevelse, og hvis det er en stor snøstorm, i stedet for å måtte bruke seks ekstra timer på veien, kan de jobbe hjemmefra og bruke det seks timer for å være produktiv i motsetning til å være frustrert. Det er et enkelt eksempel, men det utspiller seg ganske ofte gjennom vinteren, og det hjelper virkelig folk til å bli mye mer fornøyd med arbeidet sitt. Og så fra et Workspace-perspektiv, i stedet for å måtte huske å åpne visse applikasjoner for å gå inn og utføre arbeid i stedet for å måtte gå gjennom og søke etter informasjon som du trenger eller kan være relevant for deg i dag, inkludert nyheter, hvis Workspace presenterer Alt dette for deg, du har mye mindre handling du trenger å ta på dine vegne, for å tenke på hva du må gjøre for å være forberedt. Arbeidsområdet ditt hjelper deg med å være forberedt på å være den mest produktive på det bestemte tidspunktet. Og når du analyserer og utvikler seg, vil det definitivt hjelpe deg med å prioritere arbeidet, slik at du jobber med de mest meningsfulle tingene på det tidspunktet.
Elizabeth: Vel Kurt, tusen takk for at du snakket med meg om dette.
Kurt: Takk, Elizabeth.
Elizabeth: Det var alt for denne episoden av Business Lab. Jeg er verten din Elizabeth Bramson-Boudreau. Jeg er administrerende direktør og utgiver av MIT Technology Review. Vi ble grunnlagt i 1899 ved Massachusetts Institute of Technology. Du kan finne oss på trykk på nettet, på dusinvis av live-arrangementer hvert år, og nå i lydform. For mer informasjon om oss, sjekk ut vår nettside på technologyreview.com.
Dette programmet er tilgjengelig uansett hvor du får podcastene dine. Hvis du likte denne episoden, håper vi du tar deg tid til å vurdere og anmelde oss på Apple Podcasts.
Business Lab er en produksjon av MIT Technology Review. Produsenten for denne episoden er Wade Roush med redaksjonell hjelp fra Mindy Blodgett. Takk til sponsorene våre Citrix, selskapet som skaper menneskesentriske løsninger for en bedre måte å jobbe på. Takk for at dere hørte på. Vi kommer snart tilbake med vår neste episode.