211service.com
Marissa Mayer om fremveksten av kvinnelige teknologiledere
Det tidligere Yahoo! Administrerende direktør sier at kvinner i teknologi fortsatt må skjerme seg fra kritikere, selv om de presser på for likestilling mellom kjønnene i rekruttering og ansettelse.
3. oktober 2019
Produsert i samarbeid med (ISC) 2
Fra 1999 til 2012 var Marissa Mayer en av de mest offentlige ansiktene hos Google, hvor hun hjalp til med å bygge selskapets kjernesøke- og annonseringsplattformer. Fra 2012 til 2017 styrte hun Yahoo! gjennom sine siste år som selvstendig virksomhet. Med andre ord, hun har tilbrakt lang tid i sentrum av virvelvinden i Silicon Valley.
I denne spesielle episoden spør Business Lab-vert Elizabeth Bramson-Boudreau Mayer hvordan forholdene for kvinnelige teknologiledere har endret seg i løpet av hennes karriere. Samtalen dreier seg raskt til tankene bak Mayers beslutning fra 2013 om å sette en stopper for Yahoos ganske ettergivende politikk rundt å jobbe hjemmefra og hvordan hun taklet tilbakeslaget fra den beslutningen på sosiale medier og teknologipressen. Mayer sier at hvis en leder prøver å fremme en sterkere kultur innsiden deres selskap, de kan ikke bekymre seg for mye om hva alle utenfor selskapet sier om dem.
Mayer fortsetter med å snakke om det nye selskapet sitt, Lumi Labs, hvor hun sier at ingeniører leter etter dagligdagse forbrukerapplikasjoner for de siste kunstig intelligens-teknikkene. Og til slutt går samtalen tilbake til spørsmålet om hvordan teknologiselskaper kan komme nærmere kjønnsparitet, og hvorfor drivkraften for å rekruttere flere kvinner til tekniske roller må komme helt fra toppen.
Denne episoden er sponset av (ISC)2. Med mer enn 140 000 globale medlemmer er (ISC)2 verdens største non-profit medlemsforening av sertifiserte cybersikkerhetseksperter. Den tilbyr en portefølje av legitimasjon som er en del av en holistisk programmatisk tilnærming til sikkerhet.
Vis notater og lenker:
(Å GÅ) to
Full utskrift
Elizabeth Bramson-Boudreau : Fra MIT Technology Review heter jeg Elizabeth Bramson-Boudreau, og dette er Business Lab, showet som hjelper bedriftsledere å forstå nye teknologier som kommer ut av laboratoriet og inn på markedet.
Denne episoden er sponset av (ISC)2. Med mer enn 140 000 globale medlemmer er (ISC)2 verdens største non-profit medlemsforening av sertifiserte cybersikkerhetseksperter. Den tilbyr en portefølje av legitimasjon som er en del av en holistisk programmatisk tilnærming til sikkerhet. Senere i programmet skal jeg snakke med Jennifer Manila, styrelederen for (ISC)2-styret, om søken etter å skape flere roller for kvinner innen cybersikkerhet.
Men først har vi en spesiell samtale med Marissa Mayer. Selvfølgelig var Mayer ofte i nyhetene som administrerende direktør i Yahoo! fra 2012 til 2017. Men i mange år før det var hun i Google, og hjalp til med å bygge opp selskapets kjernesøke- og annonseplattformer. Hun tilbrakte lang tid i sentrum av virvelvinden i Silicon Valley. Vi ønsket å spørre henne hvordan ting har endret seg over den tiden, spesielt for kvinnelige ledere innen teknologi. Vi endte opp med å snakke om tankene bak Mayers beslutning fra 2013 om å sette en stopper for Yahoos ganske ettergivende politikk rundt å jobbe hjemmefra, og hvordan hun taklet tilbakeslaget fra den avgjørelsen på sosiale medier og teknologipressen. Så her er samtalen min med Marissa Mayer.
Elizabeth: Hvis du tenker tilbake på da du først ble administrerende direktør i Yahoo!, eller enda lenger, kanskje tilbake til 1999 da du startet i Google, hva tror du nå har endret seg for kvinnelige teknologiledere?
Marissa: Det er interessant, det er lett for meg å sette meg tilbake til Google fordi mitt nåværende kontor er det samme stedet jeg startet karrieren min. Så jeg er tilbake på det opprinnelige Google-kontoret nå med det nye selskapet mitt. Men jeg tror at ting noen ting definitivt har endret seg til det bedre. Jeg har en tendens til å være mer optimist, så jeg tror at det er ting som endrer seg til det bedre. Mest bemerkelsesverdig er at teknologien har kommet mye lenger og er mye mer integrert fra dag til dag i samfunnet, spesielt Internett. Og så, du vet, da jeg startet opp, var jeg en merkelig person i informatikk og kvinner var kanskje minoriteten i informatikk. Men jeg var en særhet til det punktet hvor mange av skolekameratene mine hadde programmert siden de var 11. Du endte opp med å bli programmerer hvis du var tenåringsgutt, virkelig interessert i videospill og science fiction. Og jeg passet ikke til den formen. Og jeg tror mange av disse stereotypiene, fordi teknologien har blitt så mye mer gjennomgripende og folk nå forstår hvilke muligheter og applikasjoner som kan bygges på Internett, tror jeg at folk har en mye bedre forståelse av hvordan det å bli programvareingeniør har kan til syvende og sist ha en innvirkning på hva du gjør fra dag til dag. Og det hjelper mye med folk som begynner på informatikk generelt, både menn og kvinner.
Elizabeth: Jeg er interessert i ledelse og temaet kvinnelig ledelse, og jeg er spesielt interessert i å snakke med deg om dette. Du vet, jeg har lest mange artikler og mange karakteriseringer, sannsynligvis rettferdig og urettferdig, av lederskapet ditt. Og jeg er superinteressert i den utfordringen mellom å være tydelig, direkte og autoritativ, og på den annen side å være tiltalende. Og jeg er veldig interessert i hva ditt synspunkt er på det og hvordan du har vært i stand til å manøvrere det og på en måte administrere det i din egen karriere.
Marissa: Sikker. Jeg vil starte med å si at jeg ikke har lest de samme artiklene som du har fordi jeg gjør et poeng av å ikke lese dem. Og så i mitt tilfelle tror jeg det er veldig viktig å være autentisk og tro mot deg selv når det gjelder hva du tror det er riktig å gjøre i et bestemt øyeblikk. Jeg tror folk respekterer den typen lederskap, og selv om noen av disse trekkene sikkert kan bli misforstått utenfor, har jeg for meg alltid sett på hvordan organisasjonen reagerer på disse trekkene? Et klassisk eksempel for meg – det var egentlig ikke relevant for Yahoos generelle virksomhet! – Men det er jobben hjemmefra. Utenfor, mye misforstått. Jeg ble fienden til arbeid hjemmefra. Og jeg prøvde ikke å komme med en stor politisk uttalelse om måten folk ønsker å jobbe på i fremtiden og arbeidsstyrkens fremtid. Jeg prøvde bare å si, se, hvis vi skal prøve å snu dette selskapet, er noe sånt som 10 til 20 prosent av folket litt ute til lunsj.
Og interessant nok var det ikke engang folk som tidligere jobbet hjemmefra. Det var folk som uformelt jobbet hjemmefra. Ikke sant? Som, bare ikke dukket opp på jobb den dagen fordi det regnet eller det var mye trafikk og de sa: Å, jeg skal bare jobbe hjemmefra i dag. Vi hadde små klistremerker og magneter du kunne henge opp i kuben din som sa Working from home som du bare satte opp med et øyeblikks varsel. Og jeg ble faktisk oppsøkt av rundt 30 forskjellige personer inne i, høypresterende ansatte hos Yahoo!, som sa: Se, du har hentet all denne energien tilbake, og vi prøver å snu selskapet. Og en gang i uken må jeg stoppe opp og ringe denne dårlige utøveren på laget mitt som ikke gidder å komme inn på kontoret og fange dem opp om hva som skjer i prosjektet. Og det er bare ikke så gøy.
Det var ikke kulturen vi ønsket å gå videre. Dette var Yahoos øyeblikk, og det hele var hendene på dekk og menneskene der forsto det. Så jeg tror det er et godt eksempel på en tid hvor jeg ikke ble drevet av de eksterne misoppfatningene om hva som motiverte den lederbeslutningen. Jeg ble mer motivert av det som skjedde i selskapet. Og innad i selskapet tror jeg det var veldig godt forstått og faktisk ønsket at vi gjorde den endringen.
Og jeg føler også at, du vet, for meg fokuserte jeg mindre på den personlige appellen til, du vet, vil du jobbe for meg og mer på, du vet, jeg prøver å lede en organisasjon, prøver å bygge et selskap som prøver å fremme en kultur. Og, vet du, er det noe som er tiltalende og attraktivt for ansatte?
Elizabeth: Jeg har mye forståelse for synspunktet du kommer fra, spesielt gitt snuutfordringene du sto overfor. Du nevnte at – jeg tror nok med rette, smart – at du ikke ser på og ikke har lest alle artiklene jeg har. Men hvordan håndterer du det? Jeg mener, hva er din mestringsmekanisme for å stenge ute stemmene fra peanøttgalleriet? Jeg er bare veldig interessert i hvordan du takler det.
Marissa: Vel, i 2008 hadde jeg forlovet meg. Det var en flott og morsom tid i livet mitt. Dessverre for Silicon Valley hadde Gawker kommet til byen og hadde laget en blogg om oss. Og det var forskjellige karakterer som dukket opp der. Og dessverre var jeg en av dem. Og det var, vet du, det var en karikatur av meg. Det var ikke meg. Og du vet, de skrev virkelig forferdelige artikler. Og jeg tenkte, du vet, vent, det er én ting å kritisere produktbeslutningene mine, karrieren min, virksomheten min, kunsten og lederskapet. Men det er helt 'intet å gå inn i det personlige riket hvor. Forloveden min var ikke en offentlig person. Og sånne ting.
Jeg var på Google på den tiden. Jeg snakket med folk på Google om hvor plaget jeg var. Og noen sa bare: Liker du det ikke? Og du vet, jeg trodde de skulle tilby å ringe Gawker og prøve å få dem til å roe seg ned. Jeg er ikke engang sikker på at det var mulig. Og de sa: Slutt å les den. Og jeg tenkte, se, at det er umulig. Jeg er en leder. Teamet mitt leser den noen ganger. Jeg må svare på det de sier. Og så presset de det litt lenger og sa: gjør du det? Og det fikk meg virkelig til å tenke, må jeg lese den? Gjør det meg faktisk til en bedre leder?
Og jeg kom til konklusjonen, nei. For mange ganger når de tok feil, var det bare bortkastet energi å internalisere det. Og i de tilfellene hvor de hadde rett eller delvis rett, førte det til at jeg noen ganger gjorde ting annerledes. Å henge på en idé som de hyllet som virkelig, virkelig god. Og ikke engang bare Gawker, men andre mediekilder. Du vet, noen sier, Wow, for et smart trekk, for et smart oppkjøp. Og du henger mer på det. Eller noen kritiserer det og det gjør at du er mer sannsynlig å gjette deg selv. Og jeg innså at jeg ikke trodde at mange av disse tingene til syvende og sist var nyttige.
Så fra den observasjonen og på slutten av 2008 sluttet jeg virkelig å lese ord for ord ting skrevet om meg, både positive og negative på nettet og i media. Det er ikke dermed sagt at jeg ikke er klar over dem. Jeg føler bare at en av grunnene til at kritikk gjør vondt i de fleste tilfeller er fordi en del av den er sann. Det kan være 1 prosent sant. Det kan være 100 prosent sant. Og jeg føler at hvis du skal se om den kritikken og du skal sile gjennom det som betyr noe kontra det som ikke betyr noe, er det alltid hyggeligere å høre det syntetisert av noen som elsker deg eller noen som i det minste er investert i du.
Og så, da arbeid hjemmefra skjedde, kom mannen min til meg og sa: Jeg vet at du gjorde dette på Yahoo! som du mente var nødvendig for arbeidskulturen. Men det blir på en måte mye henting ute i Twittersfæren. Jeg tenkte: Hva mener du med henting?
Elizabeth: Hva mener du, mye?
Marissa: Jeg tenkte, se, dette var en intern avgjørelse for Yahoo! Og det var åpenbart og nødvendig. Og han er som, Vel, folk tar det en annen retning, om hvorvidt du er for å jobbe hjemmefra i det hele tatt, og hvorvidt dette er en kommentar til arbeidende mødre. Og jeg tenkte: Hva? Men selv bare å la ham gi en mer skånsom – men til slutt grundigere, ettersom jeg stilte flere spørsmål – analyse av hva som foregikk, og deretter snakke med PR-avdelingen vår som selvfølgelig hadde lest alle artiklene og deretter syntetisert det til noen av kjerneproblemene, er mer nyttig.
Elizabeth: Så du nevnte at det nye selskapet ditt er i samme område som Google startet. Det heter Lumi Labs. I følge nettstedet ditt jobber du med forbrukerapplikasjoner aktivert av AI.
Marissa: Ja.
Elizabeth: Og det er en teknisk inkubator. Jeg vet ikke hvor mye du kan fortelle oss, men hva enn du kan fortelle oss, ville du?
Marissa: Sikker. Vi er en teknisk inkubator i mer av den gamle skolens tankegang. Vi er ikke et investeringsselskap, så vi investerer ikke i andres startups, eller finner team å investere i. Vi har en rekke ideer som vi ønsker å utforske, applikasjoner vi ønsker å bygge. Noen av dem er teser som vi faktisk kan basere en produktlinje rundt. Og så vi har jobbet med å ansette svært dyktige ingeniører som kan jobbe med alle typer produkter, og har bemannet dem for å begynne å bygge disse produktene. Når det er sagt, akkurat nå ser vi mye mer ut som en tradisjonell oppstart fordi vi jobber med vår første idé. Det har blitt ganske godt utviklet og vi ønsker å bringe det ut på markedet.
Så akkurat nå jobber vi med én idé. Etter hvert er vårt syn at Lumi Labs vil utvikle seg fra å være mer en idéinkubator, i motsetning til en finansieringsinkubator, og bli mer en klassisk startup, og til slutt et selskap der vi har en produktlinje. Og vi kommer per definisjon til å ta en porteføljetilnærming og ha flere produkter. Noen vil være mer vellykkede enn andre. Men vi ønsker å bygge et selskap som har en portefølje av produkter, og vi tror at en labstruktur som gjør ulike relaterte utforskninger er noe som er viktig.
Og min medgründer Enrique Muñoz Torres og jeg, vi har nesten alltid jobbet i forbrukerområdet. Så vi er veldig interessert i forbruker og bestemte nett- og apper. Og min bakgrunn er innen AI. Og når vi ser på kunstig intelligens, ser vi at mange mennesker jobber ved grensene. Selvkjørende biler. Ansiktsgjenkjenning. Og så videre. Og det er mange interessante og nyttige underkomponenter i skorpen i de større oppdragene som kan brukes på hverdagslige problemer, mens vi prøver å finne ut om en bil kan kjøre seg selv, kan en bil lære å kjøre, kan en datamaskin lære hvordan gjenkjenne hvert menneske på planeten. Det er utrolig viktige oppdrag, utrolig nyttige oppdrag. Det er definitivt noen etiske spørsmål som må tas opp når vi gjør alt dette, når det gjelder utvikling av riktig type teknologi. Men i den jakten vil det absolutt være banebrytende teknologier som kan hjelpe mennesker hver dag.
Og vi tror at den nåværende teknologien i utgangspunktet er virkelig utmerket mønstergjenkjenning. Det er mange mønstre som folk gjør på telefonen hver dag, med bilder, med gruppekommunikasjon, med arrangementer, med planlegging, som er virkelig hverdagslige og repeterende. Teknologiens tilstand i dag er kanskje ikke god nok for selvkjørende biler ennå. Det vil komme dit. Men det er sannsynligvis godt nok å begynne å bli brukt på disse dagligdagse problemene og begynne å spare folk noen sekunder eller noen minutter om dagen.
Elizabeth: Interessant. Så du var på Google i begynnelsen. Du tok tydeligvis del i den eksponentielle veksten. Så gikk du til et stort digitalt medieselskap. Nå er du tilbake i en slags oppstartsverden. Hvordan sammenligner du disse erfaringene? Og hvilken type miljø, oppstart eller større, mer etablert selskap gjør deg lykkeligst, og hvorfor?
Marissa: Det er morsomt, men jeg kan ikke velge en scene. Du vet, det er noen mennesker som elsker det når, de er som det. Jeg elsker det når det er 10 personer eller færre, som å jobbe i en garasje. Og det er noen mennesker som liker: Å, jeg bare elsker det når du er et par hundre mennesker og du begynner å treffe det vekstpunktet. Og det er jeg mener som er akkurat som, se, hvis det ikke opererer i en skala på tusenvis eller titusenvis av mennesker og ikke har, vet du, hundrevis av millioner brukere, for eksempel, hva er det for noe? Og jeg elsker hver fase av det.
Jeg elsker det når det er lite og alles individuelle bidragsyter. Jeg liker å lede små team. Jeg liker å lede store team. Jeg elsker virkningen og omfanget av å drive og være en del av en stor organisasjon. Jeg elsker veksten. Jeg elsker til og med utfordringene. Og for Yahoo! var det åpenbart forbi toppen og i en annen fase av livssyklusen. Og jeg elsker til og med utfordringen med det.
For meg, som jobber i selskaper i alle faser, er det nesten alltid et designproblem. Hva er produktene du tar med deg? Hvordan skal strukturen i selskapet være? Hva vil du at din rekrutteringstilnærming skal være? Hvordan organiserer du folk? Hvordan oppgave folk? Hvordan finner du ut hvem som skal gjøre hva? Det er et designproblem. Det er et designproblem med tusenvis av dimensjoner, og bare et av de mest interessante designproblemene du kan tenke på. Og for meg er det det jeg elsker. Og designproblemene for hver fase av et selskap er like interessante og like overbevisende. Og så det er vanskelig for meg å si at, åh, var det dette ene øyeblikket der hvis du bare kunne bli i det øyeblikket for alltid, dvele i det øyeblikket, du er så rettferdig, jeg har bare aldri hatt det.
Elizabeth: Så la meg spørre: Når du tenker på generasjonen som kommer bak deg, folk som er mer junior i karrieren, hva er de tingene du tenker på for å sikre at det er bedre muligheter tilgjengelig for kvinner innen teknologi, spesielt i lederroller?
Marissa : Jeg tror at kjernemåten jeg har fokusert på er å skape muligheter. Og også ved å åpne for fokusert rekruttering for å virkelig sørge for at underrepresenterte grupper blir representert.
Så to ting. Et av mine klassiske eksempler er at jeg drev et program hos Google i 10 år som fortsatt er et av de mest vellykkede programmene for rotasjonsledelse i Silicon Valley, og det kalles Associate Product Manager-programmet. Og det startet egentlig av nødvendighet. Vi kunne rett og slett ikke ansette nok erfarne PM-er hos Google, og vi trengte en annen type PM, en som er mye mer teknisk kunnskapsrik og virkelig kunne snakke og gå på tur med Google-ingeniører.
Så jeg begynte å ansette toppstudenter i informatikk rett ut av undergraden og ga dem mye ansvar. Vi hadde en APM som jeg tror et år ut av skolen drev en milliardbedriftslinje for Google. Og det er en annen som i utgangspunktet var den grunnleggende produktsjefen for Gmail. Den ene var den grunnleggende produktsjefen for Google Maps. De gjorde fantastisk, fantastisk arbeid. Og ved å utvide det programmet, betydde det at vi hadde mange muligheter for unge mennesker. Og jeg tror, du vet, hvis du ser på det programmet, har det gjort en god jobb for nyutdannede, uavhengig av kjønn, men det har vært spesielt attraktivt for kvinner. Muligens fordi jeg som leder var kvinne. Men du, det er en rekke virkelig fantastiske kvinner som har kommet ut derfra, spesielt Avni Shah, som nå leder Googles utdanningsinnsats og har også hatt store roller på Chrome og Android, og Mina Radhakrishnan, som gikk gjennom programmet og ble senere den første produktsjefen i Uber. Det er mange fantastiske APM-alumner over hele linja, men spesielt kvinner som virkelig har blitt ledere. Og jeg tror at det bokstavelig talt er nyttig å gi de direkte mulighetene.
Den andre tingen vi la merke til hos Google og jeg har hatt suksess med gjennom hele karrieren min, er at vi hadde et poeng tidlig hos Google, og jeg tror det er godt dokumentert, hvor vi hadde gitt 16 tilbud til menn, til mannlige ingeniører. på rad. Og Larry [Page] sa, da han signerte den 16., sa han: Du vet, hvis vi kommer til 20, kommer jeg til å slutte å signere tilbud til du bringer meg kvinner. Og det fikk rekruttererens oppmerksomhet. Og så ble det selvfølgelig ansatt to menn til.
Elizabeth: Og så er trykket på.
Marissa: Ikke sant. Og nå er rekruttererne som, vel, vent, som om vi ikke kommer til å kunne gjøre jobben vår etter to ansettelser til hvis vi ikke ordner opp i dette. Og de var som, vel, se, Larry, du er ikke seriøs med dette. Du kan ikke være så urimelig. Det er ikke slik at du kommer til å slutte å ansette folk til oppstarten din som helt klart trenger å vokse hvis vi ikke kan finne kvinner. Og han sier: Nei, jeg er seriøs med dette. Og de sier: Vel, vi ansetter alle vi kan finne. Vi har ansatt noen få. De ville de referere til meg og Jen Fitzpatrick og noen få andre mennesker.
Og Larry sa nettopp: Hvor mange rekrutterere er dedikerte til å finne tekniske kvinner? Og de sa: Ingen. Og han sa: Jeg har en idé. Hvorfor legger du ikke bare en. Vi har fem tekniske rekrutterere. Hvorfor har du ikke bare av de fem fokus på å rekruttere tekniske kvinner, og se hva som skjer. Og svaret er at vi gikk og fant to flotte kvinner til å ansette. Og så sa han, OK, hva skjer hvis du setter to kvinner på det? Og de er som, Å, nå kan vi faktisk finne fire gode tekniske kvinner i måneden. Og det viser seg at rekruttering bare er lineært og virkelig avhenger av hva du fokuserer på.
Elizabeth: Jeg mener, det handler i bunn og grunn om å si at det i det minste må endres fra toppen eller ansettelsessjefen for å faktisk se endringen, for selvfølgelig, for rekruttererne, prøver de bare å møte oppdraget .
Marissa: Jeg vil si, ja, det kommer fra toppen, men det er virkelig et spørsmål om vektlegging og prioritering. Og de er drevet av lederne i organisasjonen. Men jeg har funnet ut at hvis du setter et meg, hvis du gjør det klart at dette er et prioritert punkt og en vektlegging, blir ting plutselig mye lettere. Fordi fokus hjelper.
Elizabeth: Vel, tusen takk, Marissa. Jeg setter pris på din tid og din åpenhet og ditt perspektiv. Og du har gitt meg noen ting å tenke på for mitt eget lederskap. Så takk.
Marissa: Greit. Tusen takk.
Elizabeth: Vi avslutter denne episoden med en samtale med Jennifer Minella. Hun er leder av (ISC)2s styre, samt visepresident for ingeniørfag og sikkerhet for Carolina Advanced Digital. Hun er en talsmann for vekst av kvinner innen cybersikkerhet. (ISC)2 har gjort undersøkelser som viser at kvinner utgjør 20 til 25 prosent av den nåværende totalen av cybersikkerhetsfagfolk. Jennifer forteller oss hvordan landskapet endrer seg og hva industrien må gjøre for å oppnå bedre paritet.
Elizabeth: Så jeg forstår at (ISC)2 er en ideell forening som utdanner og sertifiserer fagfolk innen informasjonssikkerhet. Kan du fortelle oss litt mer om hvorfor det er viktig, og hva slags jobber som (ISC)2-medlemmer gjør, og hva slags opplæring dere alle gir?
Jennifer Minella: Jeg skal begynne med å svare på den første delen av spørsmålet ditt, hvorfor det er viktig. Og jeg tror det er viktig fordi oppdraget vårt er veldig annerledes. Vårt oppdrag er å inspirere til en trygg og sikker cyberverden. Og det starter selvfølgelig med fagfolkene som jobber i verdensrommet, i industrien. Og det er alt fra sikkerhetsekspertene dine som driver med risiko og overholdelse og policy, den mer papirarbeidende siden av ting, til folk som er veldig praktiske: nettverksadministratorer, systemadministratorer, til og med penetrasjonstestere, revisorer. Så det er stort sett over hele linja med folk som er der som berører teknologi fordi cybersikkerhet er så gjennomgripende i disse dager i alt vi gjør. Den andre biten er at et sertifikatprogram blant annet faktisk validerer erfaring. Og så det er annerledes enn mange av de andre programmene. Så vi trener ikke bare noen, vi bekrefter at de har den kunnskapen.
Elizabeth: Vi har snakket i dette i denne episoden om kvinner i teknologi. Så kan du tegne et bilde for oss rundt hvordan det ser ut for kvinnelige profesjonelle innen informasjonssikkerhet og kanskje delvis se på prosentandelen av (ISC)2-medlemmer som er kvinner?
Jennifer: Ja. La meg begynne med å si at (ISC)2 har noe sånt som 150 000, mer enn 150 000 medlemmer i 130 til 150 forskjellige land. Men hvis vi bare snakker om at kvinner for et minutt biter av noe vi kan tygge, er ikke tallene forferdelige. Vi ser på at 20 til 25 prosent av vår industribefolkning er kvinner. Og er det den ideelle varme, uklare følelsen av 50:50? Nei, men det er sannsynligvis mye bedre enn de fleste er klar over. Så jeg tror vi går i riktig retning. Vi revurderer også hvordan vi beskriver eller definerer hva en informasjonssikkerhetsekspert er, fordi du ikke trenger å ha sikkerhet i tittelen din for å bety at du er en sikkerhetsekspert. Det er så mange andre roller som teknologer og risiko- og overholdelseseksperter som har en sikkerhetsrolle, men de har ikke en sikkerhetstittel. Så vi erkjenner det på dette punktet.
Elizabeth: Det er mye som tyder på at generelt sett genererer kvinneledede selskaper høyere fortjeneste enn de som drives av menn. Det er færre av dem, men de har en tendens til å generere høyere fortjeneste. Og kvinneledede arbeidsplasser blir absolutt sett av ansatte som mer formålsdrevne, mer likeverdige, mer engasjerende arbeidsplasser. Tror du disse argumentene også strekker seg til cybersikkerhet? Så, med andre ord, er en mangfoldig arbeidsplass bedre til å opprettholde cybersikkerhet, eller sørge for at alle er involvert i sikkerhet?
Jennifer: Ja, det er en boks med ormer der. For å jobbe baklengs, er det definitivt bevist verdi i mangfold i enhver teamsammensetning, på hvilket som helst nivå, hvilken som helst organisasjon, hvor som helst. Så det er ingen tvist der. Nå, for å si at organisasjoner som har kvinner på de øverste nivåene av lederskap overgår organisasjoner med menn på toppen, tror jeg at vår reaksjon på kneet for å hoppe opp og gå Yay, girl power, det er litt naivt. Og vi må på en måte trekke oss tilbake og si hva som er årsak og hva som er virkning her. Hvis det er en kvinne på toppen, er det fordi organisasjonen allerede hadde en bedriftskultur som var litt mer rettet mot mangfold, litt mer åpen og aksepterende, og det var slik vi kom, og derfor er den kvinnen på toppen virkning, ikke årsak.
Så går tilbake til hvordan det henger sammen med cybersikkerhet: Visst, vi har å gjøre med forskjellige typer angrep og trusler på daglig basis og ser på disse tingene, jeg mener, det handler egentlig om å løse gåter. Og jo flere mennesker du har som takler et problem og ser på det fra forskjellige vinkler og forskjellige linser basert på deres erfaring, enten det er kjønnsmangfold eller etnisk mangfold eller bare et ferdighetsmangfold, det er bare tonnevis av verdi i det. Og vi har sett det og bevist det om og om igjen.
Elizabeth: Jeg forstår at du er kjent for å fremme et mindfulness-basert lederskap og en meditasjonstilnærming innen informasjonssikkerhet. Og jeg er veldig interessert i å høre mer om det. Kan du fortelle oss om det og hva det består av?
Jennifer: Det kan jeg absolutt. Det er noe jeg brenner veldig for. Jeg har også funnet ut at mange andre mennesker i denne bransjen har funnet en sunn vei videre for seg selv. For meg stammet det fra noe så dumt som å ha en bisarr type hjertearytmi og prøve å få det under kontroll gjennom, du vet, Tàijí quán, Taichi og andre slike modaliteter, som førte meg inn i det i en tidlig alder. Men resultatene var bare veldig merkbare. Og jeg begynte på en måte å nå ut og innse at hei, det er mange mennesker i denne bransjen som kan dra nytte av det.
Hvis folk tar hensyn til cybersikkerhetsverdenen, vil du høre mye om utbrenthet. Den gjennomsnittlige ansettelsesperioden til en CSO er ganske kort sammenlignet med andre ledere på det nivået, jevnaldrende ledere i andre deler av organisasjonen. Dessverre har vi også et selvmordsproblem. Og så begynte folk å snakke om disse tingene. Og det var flott at vi snakket om det. Og jeg tenkte, vel, hvordan tar vi disse tingene som har fungert for andre mennesker og begynner å bruke noe av dette og bare gjør jobbene våre og vår erfaring her som mennesker mer behagelig og mer og mer produktiv.
Og definitivt tror jeg mindfulness er en av disse tingene. Jeg føler på en måte at det er den lille sorte kjolen. Det er ikke en sølvkule. Det løser ikke alle problemene på magisk vis. Det er ikke en tryllestav. Men det er definitivt, tror jeg, deler av oppmerksomhet som folk kan ta det som fungerer for dem og bruke det på forskjellige måter. Og jeg tror det er en fordel på en eller annen måte for alle som er villige til å prøve det på et hvilket som helst nivå, personlig, profesjonelt osv. Og spesifikt innen cybersikkerhet, du vet, la oss være ekte. Jeg er en ganske glad, fnisende, morsom, person og veldig leken. Men vi har definitivt øyeblikk hvor det i bransjen er ganske mye ego. Det er en umettelig tørst etter konflikt til tider. Og du vet, jeg handler om sunne konflikter. Men jeg mener, noen ganger rører folk bare opp ting.
Og vi begynte å se på det og si, hva er det som driver den oppførselen? Hvorfor samhandler vi med hverandre på en usunn måte? Noen ganger er det bare veldig konkurransedyktig og sint. Og vi begynner å skrelle det tilbake og innser, hei, noen ganger trenger vi bare å jobbe litt med oss selv. Og vi føler oss bare veldig frakoblet, kanskje til og med fra oss selv. Og derfor tok vi med oss denne typen samtaler til store industrikonferanser, RSA og lignende, inkludert (ISC)2s sikkerhetskongress. Så vi begynner å ha samtalen. Vi begynner å se ting som meditasjonssoner og områder, eller yoga- og yogapraksis på disse arrangementene. Og det er flere personer som har kommet ut og sagt, hei, du vet, jeg har prøvd X, Y og Z, og det har hjulpet meg. Og så vi har litt bevegelsesmomentum i den retningen.
Elizabeth: Interessant. Er det en sammenheng i tankene dine mellom å fremme oppmerksomhet og å skape en mer inkluderende eller mangfoldig arbeidsplass?
Jennifer : Helt sikkert. Helt sikkert. Jeg tror det er en sammenheng mellom oppmerksomhet og mangfold og inkludering. Jøss, vi kunne sikkert skrevet en bok om dette. Men la oss bare velge et par ting her. Jeg har nevnt å svare i stedet for å reagere, bare ta det øyeblikket til å pause og tenke gjennom noe i stedet for å skyte noens idé ned eller bli sint. Der har du en mulighet. Og jeg tror i et miljø, i en kultur hvor det er kommunikasjon, åpen kommunikasjon, tillit, mangel på frykt, har vi en mulighet der fordi folk er komfortable. De er komfortable med å si ifra. De er komfortable med å dele. De er komfortable med å komme med ideer som kan være nye eller utenfor boksen og ikke føle at det er så mye risiko forbundet med det, og vil de bli dømt.
Elizabeth : For en glede. Og tusen takk, Jennifer.
Jennifer : Jeg setter pris på det, Elizabeth. Takk skal du ha.
Elizabeth: Det var det for denne episoden av Business Lab. Jeg er verten din, Elizabeth Bramson-Boudreau. Jeg er administrerende direktør og utgiver av MIT Technology Review. Vi ble grunnlagt i 1899 ved Massachusetts Institute of Technology. Du kan finne oss på trykk på nettet ved dusinvis av live-arrangementer hvert år, og nå i lydform. For mer informasjon, vennligst sjekk ut nettstedet vårt på technologyveview.com.
Dette programmet er tilgjengelig uansett hvor du får podcastene dine. Hvis du likte denne episoden, håper vi at du tar deg tid til å vurdere oss på Apple Podcasts.
Business Lab er en produksjon av MIT Technology Review. Produsenten er Wade Roush med hjelp fra Jason Sparapani og Martha Leibs. Spesiell takk til våre gjester Marissa Mayer og Jennifer Minellla. Og takk til sponsoren vår, (ISC)2, som inspirerer til en trygg og sikker cyberverden. For å lære mer, besøk www.isc2.org. Takk for at dere hørte på.