211service.com
Mannen som endret forstyrrelse - og så sine egne teorier bli forstyrret
Clayton Christensen Tony Luong
Jeg møtte Clayton Christensen bare én gang. Det var 2012, og tusenvis av forretningsforskere var samlet i Boston sentrum for Academy of Management, bransjens største konferanse i året. Folk fra hele verden presenterte papirer, knyttet nettverk, søkte på jobber. Keynotes ble levert i gigantiske forelesningssaler fullpakket med hundrevis av nysgjerrige PhD-studenter, aspirerende postdoktorer og faste professorer.
Ikke alt føltes som en rockekonsert. To år tidligere hadde jeg forsvart min doktorgradsavhandling om Christensens teori om forstyrrelse, og jeg var opptatt av å presentere noen av argumentene mine for alle som ville lytte. Oppgaven vår ble tildelt et lite seminarrom. Det var hundrevis av slike backwater-økter, og vanligvis var det bare medforfatterne og noen få bekjente fra gårsdagens cocktailparty som dukket opp.
Noen minutter før seansen startet, kom Christensen inn i rommet. Jeg ble lamslått. Hvorfor skulle noen av hans status i det hele tatt bry seg med å finne papiret vårt i denne høystakken av akademisk forskning? Men han lyttet nøye, og nærværet hans var rolig og fokusert. Etter vår presentasjon kom Christensen med et par bemerkninger – de fleste reflekterende og selvkritiske – og anerkjente noen av argumentene våre.
Denne mannen var tydeligvis ikke i spillet for å oppnå prestisje eller prøve å presse en agenda. Han fremstod som ydmyk, omtenksom og nysgjerrig på en måte som gjorde meg forbløffet og imponert.
Data drevet
Da jeg hørte at Clayton Christensen hadde dødd – 67 år gammel, av komplikasjoner forårsaket av leukemien han hadde kjempet en stund – tenkte jeg på opplevelsen min i Boston i 2012. Tross alt, hvis vi skal diskutere arven hans, at første og eneste inntrykk virker som et godt poeng å starte som noen.
Christensens egen doktorgradsavhandling, forsvart ved Harvard Business School i 1992, gjaldt diskstasjonsindustrien fra tidlig på 1970-tallet og frem til 1990-tallet. Han undersøkte alle teknologiske endringer i løpet av denne epoken og prøvde å relatere disse endringene til endringer i industriell lederskap. Dataene fortalte en interessant – og i utgangspunktet forvirrende – historie.
Tidligere forskning hadde forsøkt å svare på spørsmålet om hvorfor organisasjoner fant suksess så vanskelig å holde gående over lange perioder, men den så for det meste på et selskaps interne evner. Hvis en virksomhet bygde på det den var god på, fikk den mottatte visdommen, så kunne den forsvare seg mot nye, mindre deltakere med mindre de kom opp med en helt ny tilnærming.
Christensens data antydet noe annet. Det var ikke fremveksten av radikalt ny teknologi som hjalp David med å overliste Goliat. Snarere var det fremveksten av en ny generasjon mindre diskstasjoner som skapte uoverstigelige problemer for etablerte spillere. Hvorfor?
I løpet av de neste årene utviklet og foredlet Christensen sine tanker om hva som skjedde. Ved å påberope seg noen ugunstige konsepter fra 1960- og 1970-tallet fremhevet han hvordan etterspørselen etter å betjene nåværende, lønnsomme kunder på kort til mellomlang sikt så ut til å fengsle bedrifter. Behovene til disse kundene gjorde at det virket irrasjonelt å investere i andre initiativer, og derfor, hevdet han, endte disse firmaene med å bli sprø og sårbare for å bli blindet. Han hevdet at selskaper ble villedet av den samme praksisen – som å lytte til kundene sine, eller designe neste generasjons produkter for eksisterende brukere – som hadde gjort dem vellykkede i utgangspunktet. Bedrifter presterte godt ved å følge behovene til nøkkelaktører i miljøet, men over tid begynte miljøet å påtvinge en stor indirekte kontroll over bedrifter, og til slutt satte de i dype problemer. Teorien var vakkert kontraintuitiv.
Tony Luong
Disse ideene ble avklart til en sammenhengende ramme i hans berømte bok fra 1997 Innovatørens dilemma , og som de sier, resten er historie. Christensens ideer spredte seg som en ild i tørt gress. De var spennende og spennende for alle som kom over dem, både i akademia og i industrien.
På 2000-tallet hadde Christensen nådd akademisk stjernestatus. Han var en enestående formidler og forfatter, og bøkene hans om disrupsjon hadde en enorm innvirkning: Intels anerkjente administrerende direktør Andy Grove sa spesielt Innovatørens dilemma var den viktigste boken han hadde lest på et tiår, og Christensen ble jevnlig feiret som verdens største ledelsestenker. Men etter hvert som arbeidet ble mer utbredt, ble hans originale ideer mer utvannet. I 2010 eller så betydde disruptiv innovasjon det samme radikalt hadde betydd på 1990-tallet. På konferanser og bedriftsarrangementer, blant startups og i teknologisk mediedekning, ble disrupsjon allestedsnærværende – på bekostning av dens opprinnelige betydning og identitet.
Ved flere anledninger prøvde Christensen å gjenopprette de opprinnelige ideene bak disrupsjonskonseptet, men ironisk nok sto ideene hans nå overfor en form for innovatørens dilemma selv. Meningen deres var utenfor sinnets kontroll der de ble født.
Forstyrrelse, fortynnet
Etter hvert som disrupsjon ble stadig mer kjent, sto konseptet stadig mer overfor en annen trussel: å bli for kraftig. Christensens teori om forstyrrelse var aldri den eneste som antydet når og hvorfor deltakere fortrenger etablerte i næringslivet – tross alt hadde flere tiår blitt brukt på å studere hvordan slike ting fant sted. Men etter hvert som arbeidet hans ble utvannet, begynte mange lærde, konsulenter og selskaper å fokusere på kun dette ene rammeverket, og ignorerte hele kunnskapsbygget som arbeidet hans var en del av.
For visst var Christensen-effekten viktig når ett selskap presset et annet ut av rampelyset, men det var mange andre faktorer som også betydde noe. Og du kan lage en interessant analyse hvis du brukte teoriene om Innovatørens dilemma til virksomheten – men konklusjonene ville ofte være ugyldige hvis de ikke tok nok hensyn til resten av virkeligheten. Et selskaps evner, organisatoriske rutiner, ledelsesmessige erkjennelse og nettverkseffekter var bare noen av faktorene som helt klart betydde noe – og likevel, gang på gang, prøvde eksperter å komme med spådommer utelukkende basert på Christensens teorier. Jeg vet at jeg er skyldig i flere slike feil.
For de av oss som gjorde dette, var den naturlige og uheldige reaksjonen da å klandre Christensens arbeid for vår feilslåtte vurdering eller unøyaktige prognose. Men problemet var mindre teorien om disruptiv innovasjon og mer vår kollektive vilje til å tillegge en enkelt teori mer forklaringskraft enn det som er mulig.
Christensens arbeid var en teori om industriell dynamikk og teknologiske endringer. Det var det aldri de teori. Løft enhver idé til den slags posisjon, og du vil garantert skape skuffelse. Kombiner det med andre konsepter og teorier, og du kan finne en mye større effekt.
Så innovatørens dilemma sto overfor et eget innovatørdilemma. Det er ikke bare selskaper som er avhengige av og sårbare for et miljø utenfor noens direkte kontroll. Ideer er det også.
Nøkler til suksess
Clayton Christensen var ikke den første strålende lærde eller karismatiske professoren som skrev og snakket om teknologi og innovasjon, og han vil ikke være den siste. Så hvorfor var han så bemerkelsesverdig vellykket? Hva var den sanne kilden til konkurransefortrinn som skilte ham fra andre?
Han inspirerte en generasjon av forskere, inkludert meg, til å tenke seriøst på hvordan bedrifter påvirkes av teknologi; han hjalp utallige selskaper og ga verdifull kunnskap til hundretusenvis av studenter som leste bøkene hans og relaterte artikler.
Mitt øyeblikk med ham antyder et svar. Hans prestasjoner ble muliggjort av den samme karakteren som kastet sitt lys over det lille, halvtomme seminarrommet i Boston. Du kan bare snakke om fiasko hvis du er ydmyk og grasiøs. Du kan bare forklare hvorfor godt administrerte bedrifter mislykkes ved å være gjennomtenkt. Og du kan bare utvikle virkelig bemerkelsesverdige konsepter ved å være selvkritisk, nysgjerrig og åpen.
Christian Sandström er førsteamanuensis i innovasjonsledelse ved Chalmers tekniska högskola og Ratio Institute i Sverige.