211service.com
Gjør underverker
Zeynep Ton Bryce Vickmark
Som doktorgradsstudent som analyserte supply chain management, kom Zeynep Ton over et merkelig fenomen. Hos selskaper som Borders kom produktene ofte til butikkene, men gikk seg vill der inne. De var på feil sted, eller ansatte kunne ikke finne dem, eller dataene var unøyaktige, sier Ton, nå professor i praksis ved Sloan. All den forvirringen skadet salg og produktivitet. Det åpenbare spørsmålet var: Hvorfor var driften i butikkene så middelmådig?
Ved undersøkelser fant Ton en direkte sammenheng mellom butikker med lagerproblemer og de med høy omsetning og mangelfull bemanning. Da hun begynte å intervjue arbeidere, oppdaget hun raskt hvorfor: jobbene deres var elendige. De tjente nær minstelønn, de hadde ustabile timeplaner, og alle beslutninger ble tatt på toppen uten innspill fra ansatte, sier hun. De var bare menneskelige roboter. Du kan ikke leve et slikt liv!
Fra disse observasjonene for nesten to tiår siden begynte Ton å utvikle Good Jobs Strategy, en metode for å forbedre jobbene til frontlinjetjenestearbeidere – de som handler direkte med kunder – og øke bedriftens ytelse på samme tid. De fleste virksomheter, hevder hun, er fanget i en ond sirkel: de behandler ansatte dårlig, noe som igjen forårsaker driftsproblemer som reduserer ytelsen. Hvis du tror at arbeidskraft bare er en kostnad som skal minimeres, skal du betale minst mulig, og drive butikker med så få folk som mulig, sier hun.
Det fører til høy turnover, og en kultur der mellomledere slukker branner i stedet for å fokusere på langsiktige forbedringer. Alle ser ut til å tape, sier hun. Å snu disse trendene, forklarer hun, krever mer enn bare å investere i arbeidere. Det krever også å ta spesifikke valg for å effektivisere driften og styrke ansatte på måter som vil skape en god syklus og hjelpe selskapet å vokse. Ton var med på å grunnlegge den ideelle organisasjonen Good Jobs Institute i 2017 for å hjelpe bedrifter med å gjøre nettopp det ved å implementere tilnærmingen hun skisserte i sin bok fra 2014 Strategien for gode jobber .
Da hun vokste opp i Tyrkia, så Ton på Amerika som mulighetenes land, et syn som ble forsterket da hun fikk et volleyballstipend for å gå på Pennsylvania State University. Ser vi på USA, tenkte vi at så lenge du jobber hardt, så kommer du til å gjøre det bra, sier hun. Men da hun gikk på Harvard Business School etter college, endret forskningen hennes på detaljhandelen hennes mening. Hun forfulgte emnet for sin doktorgrad og deretter som fakultetsmedlem, først ved HBS og siden 2011 som professor i praksis ved Sloan.
Jobber som tiltrekker seg hardtarbeidende ansatte – og tvinger dem til å bli – møter folks grunnleggende behov, motiverer dem og tilbyr muligheter for engasjement. Unnlatelse av å møte arbeidernes behov fører ofte til stress hos ansatte og turnover i lavlønnsmiljøer. Gode jobber Institute
Da hun hadde oppdaget hvor dårlige detaljhandelsjobber var, begynte Ton å søke etter selskaper som motarbeidet trenden. Hun fant først en i Mercadona, en spansk supermarkedskjede som nå har mer enn 1600 butikker og 24 milliarder dollar i salg. Selskapet var kjent for lave priser og sunn fortjeneste, men hadde også bransjehøye lønninger og en omsetning på under 4 %. Hun fant lignende forhandlere i USA, inkludert den Oklahoma-baserte nærbutikkkjeden QuikTrip og dagligvaregigantene Costco og Trader Joe's.
Alle disse virksomhetene tok bevisste valg for å forbedre livene til arbeidere. Den første var å fokusere og forenkle. I stedet for å frakte 40 000 produkter som noen butikker gjør, har Mercadona bare 8 000, noe som gjør det lettere for ansatte å administrere dem og gi kunnskapsrike anbefalinger til kundene. På samme måte prøver ikke Costco å tilby det bredeste utvalget av produkter, de mest praktiske åpningstidene eller det vakreste butikkmiljøet. Sier Ton, de gjør det de kan best: tilby produkter av høy kvalitet til de laveste prisene.
For det andre standardiserer selskapene regler for å sette klare forventninger til ansatte – for eksempel hos Costco er alt fett på kjøtt trimmet til en kvart tomme tykt – samtidig som de gir dem mulighet til å ta sine egne beslutninger når de handler med kunder. De blir behandlet som mennesker som ikke bare har hender, men også har en hjerne og et hjerte, sier Ton. For det tredje er arbeidere krysstrent slik at de kan skifte mellom oppgaver etter behov. Til slutt er bemanningen tilstrekkelig for å sikre at ansatte ikke hele tiden slukker branner: Hvis du går til Trader Joe's, vil du se at det er så mange mennesker rundt. Det gir dem muligheten til å ta vare på kundene og gjøre jobben sin godt.
Å ta i bruk disse prinsippene krever ofte et kulturskifte, som endrer vekten fra kvantifiserbare kortsiktige gevinster til vanskeligere å kvantifisere fordeler som kan ta tid å bære frukter. Noen selskaper tilbyr for eksempel mange kampanjer i butikk og prisreduksjoner i et forsøk på å presse ut flere salg. Imidlertid skjønner de ofte ikke hvilken kaos som skaper ansatte, som er tvunget til å endre tidsplaner hele tiden eller sette opp og ta ned skjermer i siste liten. De tenker bare «Hvordan maksimerer jeg salget?» Men de bekymrer seg ikke for kostnadene forbundet med det, sier Ton.
Et selskap som tok i bruk Tons strategi er Mud Bay, en kjede med mer enn 50 dyreforsyningsbutikker i Pacific Northwest. Tilbake i 2014 betalte selskapet til eller under bransjepriser, og få ansatte jobbet mer enn 30 timer i uken; som et resultat var personalomsetningen nesten 50 % i året. Det året introduserte selskapet overskuddsdeling og begynte å øke lønningene i trinn på 50 cent hver sjette måned, og økte den gjennomsnittlige timelønnen for de fleste ansatte fra $11,50 til $15,00. Samtidig reduserte den antall produkter med 15 %, inkluderte ansatte i kjøpsbeslutninger og kuttet åpningstidene.
Prinsippene som utgjør Good Jobs-strategien
-
Bedrifter kan øke lønn og ytelse ved å gjøre disse fire tingene.
1. Fokuser og forenkle
Effektivisering av produkter og tjenester lar ansatte øke produktiviteten, redusere feil og bli mer kunnskapsrike om hva selskapet tilbyr. Dette forbedrer kundeservicen, øker salget og hjelper til med å identifisere kostnadsbesparende muligheter.
2. Standardiser og styrk
Standardisering av rutineprosesser og å sette klare forventninger til ytelse forbedrer de ansattes produktivitet. Ved å gi ansatte mulighet til å ta beslutninger kan de svare på kundenes behov – øke kundetilfredsheten og salget – og gir dem også muligheter til å gjøre forbedringer og redusere kostnader.
3. Cross-train
Krysstrening øker arbeidsgleden, bidrar til å få dekket kundebehov raskere, og gjør det mulig å tilby mer forutsigbare arbeidsplaner.
4. Kjør med slakk
Sjenerøse bemanningsnivåer reduserer stress og gir arbeiderne tid til å gjøre jobben sin godt.
Mens netto fortjenestemarginer falt litt i løpet av de neste tre årene, fra 2,2 % til 2,0 %, vokste det totale salget med 70 %, noe som gjorde at selskapet kunne åpne flere butikker. I mellomtiden steg kundetilfredsheten, med nettanmeldelser i snitt 4,8 eller 4,9 på en skala fra 5, og omsetningen falt til 31 % ettersom flere ansatte jobbet fulltid og følte sterkere eierskap i selskapet. Vi snakker mye om hvor kult det er å gjøre slike endringer, sa co-CEO Marisa Wulff til Tons Management of Services-time i høst, fordi det bare gir så mye mening – hele den gode syklusen og fokus på ansatte og å begynne med mennesker .
Etter å ha lest Tons bok og møtt henne i 2017, utarbeidet John Furner, administrerende direktør i Sam's Club, en plan i syv deler for å styrke de rundt 100 000 medarbeiderne i Walmarts 57 milliarder dollar-bare varehuskjede for medlemmer. Selskapet reduserte produktvariasjonen i sine nesten 600 klubber med mer enn 25 %, tok i bruk produktivitetsforbedrende teknologi, forbedret arbeidsplaner og økte lønnen for ledere og spesialitetsstillinger fra rundt $15 til så mye som $22 per time. Omsetningen gikk ned, og salget i samme butikk økte med 3,0 % i FY 2018 og 5,5 % i FY 2019. (Furner har siden blitt administrerende direktør i Walmart US.)
I løpet av de to årene siden Ton grunnla Good Jobs Institute sammen med Roger Martin, tidligere dekan ved Torontos Rotman School of Management, har instituttet hjulpet 10 selskaper av forskjellige størrelser med å ta i bruk strategiene hennes. Og i løpet av de siste fem årene har Ton delt forskningen sin i workshops med C-suite-ledere i over et dusin store selskaper som til sammen sysselsetter mer enn 2,5 millioner amerikanere. De fleste av lederne ble overrasket over å finne ut hvor elendige og kaotiske mange av de ansattes jobber er. Jeg har ennå ikke sett en leder som ikke har blitt rørt av det, sier Ton. Ingen ønsker å tilby dårlige jobber.
Ledere reagerer ofte positivt på business casen også, sier Ton; faktisk har de hun jobbet med allerede forbedret timeplaner og hevet lønnen for nesten 1,5 millioner arbeidere ved bedriftene deres. Det kan imidlertid være vanskelig for disse operasjonelle endringene å få gjennomslag når administrerende direktører veier mer sexy forbedringsstrategier som oppkjøp og nye teknologier som kunstig intelligens – selv om de ikke utelukker hverandre. De sier: 'Dette virker som veldig hardt arbeid, og forresten, investorer spør meg ikke om omsetning av ansatte,' sier hun. Ton ser også pågående fordommer fra noen ledere mot kundeservicemedarbeidere, og siterer en Fortune 50-sjef som sa til henne: Vi gir høy nok lønn til folk med disse ferdighetene.
Men ettersom den amerikanske økonomien blir stadig mer polarisert, sier Ton, er det viktig at vi revurderer verdien av detaljhandels- og serviceansatte – og ser dem ikke som en kostnad, men som en ressurs for å drive økonomien vår. Vi ønsker å vise at disse jobbene kan ha mening og verdighet, sier hun. Å tilby gode jobber er et valg alle kan ta.