211service.com
Fire leksjoner for Silicon Valley fra den første oppstarten
I virksomhet som i livet varer ingenting evig – inkludert veksten som høyteknologiske juggernauts som Amazon, Apple, Google og Facebook har hatt de siste årene. Så når veksten uunngåelig avtar, hvordan kan disse selskapene håndtere nedgiringen så dyktig som mulig?
Historien til Hewlett-Packard inneholder leksjoner. HP har holdt seg relevant i ni tiår, sier Webb McKinney, en tidligere HP-leder som har vært medforfatter av en ny bok kalt Becoming Hewlett Packard: Why Strategic Leadership Matters. Det må være iboende godhet i det.
Du vil bli tilgitt for å ikke ha tenkt på HP som en objektleksjon i ledelse de siste årene. Delvis takket være en rekke utvungne feil – dårlige oppkjøp, sex- og spionskandaler, et styre i Keystone Cops – HP har vært en av teknologiens dårligste prestasjoner de siste 18 årene. I 2015 ga administrerende direktør Meg Whitman endelig opp forsøket på å gjenerobre HPs tidligere ære, og delte i stedet selskapet i to. Men før det hadde HP en serie med vedvarende vekst som kanskje aldri kan matches. Selv sett til side de første 20 årene etter at Bill Hewlett og Dave Packard etablerte butikk i en Palo Alto-garasje i 1938, vokste selskapet med mer enn 20 prosent i året i fire tiår, fra 1958 til 1998.
En ny bok argumenterer for at Silicon Valley-selskaper bør studere hvordan HP Way – ledelsesstilen til Dave Packard (til venstre) og Bill Hewlett (til høyre) – hjalp selskapet i gode tider, men ble problematisk når ting ble tøffe.
Hewlett og Packard satte formen for oppstarten av Silicon Valley. Ved å bruke ledelsesinnovasjoner – overskuddsdeling, undervisningsassistanse, avlukker, ulåste rekvisitaskap – skapte de et selskap som smeltet sammen sitt visjonære geni ovenfra og ned med en nedenfra og opp-kultur som utnyttet det tekniske talentet som strømmet til selskapet. Takket være den såkalte HP Way – en filosofi basert på troen på at folk ønsker å gjøre en god jobb, og vil gjøre det hvis toppledelsen stoler på dem og gir dem verktøyene de trenger for å gjøre sitt beste – dominerte HP rutinemessig markeder med innovative, pålitelige, rimelige produkter. Først kom nerdete ingeniørverktøy som oscillatorer og signalgeneratorer, etterfulgt av håndholdte kalkulatorer på 1970-tallet, minidatamaskiner på 1980-tallet, og deretter forbrukerprodukter som PC-er og skrivere.
I dag er HPs modell for suksess til en viss grad vevd inn i de fleste teknologiselskaper. Likevel er årsakene til nedgangen mindre åpenbare. McKinney og konsulent Philip E. Meza, som var medforfatter av boken sammen med Stanford-professor Robert A. Burgleman, nevner fire viktige måter selskapet kunne ha fått til en mykere, mindre ydmykende landing. De utgjør fire store leksjoner for Silicon Valley i dag.
Vet når du skal krympe
Svært få selskaper i høy vekst vurderer å bryte seg opp når ting går bra, selv om det kan gi deres individuelle virksomheter en bedre sjanse til å blomstre på egenhånd. HP var fristende nærme å unngå denne feilen tilbake i 1999. Etter år med blomstrende salg av PC-er og skrivere til forbrukere og bedrifter, begynte salget av disse produktene å avta. Med ingen nye virksomheter i horisonten for å ta opp slakk, bekymret administrerende direktør Lew Platt at HP var blitt for stor og kompleks til å administrere. Han bestilte en studie som viste at HP og Walmart var de eneste selskapene som hadde passert 40 milliarder dollar i årlig omsetning uten å treffe et smertefullt stopppunkt som krevde massive permitteringer, ledelsesuro og permanent langsommere vekst. Platt leide inn konsulentfirmaet McKinsey & Co., som anbefalte tre måter HP kunne dele seg opp i mindre, mer smidige deler.
HPs styre avviste anbefalingen av mange av de gale grunnene, sier McKinney. Regissører, inkludert fire medlemmer av Hewletts og Packards familier, fryktet tap av prestisje. De vanskelige skattekomplikasjonene fra en potensiell splittelse ga en god unnskyldning for ikke å gjøre noe, sier Mike Neven, McKinsey-konsulenten som ledet prosjektet. I stedet spunnet styret ut den opprinnelige test- og måledivisjonen, som sto for 10 prosent av inntektene, til et selskap kalt Agilent Technologies – og erstattet Platt med Carly Fiorina, som i 2001 bestemte seg for å doble skalaen ved å kjøpe opp PC-giganten Compaq Computer . (Blant andre jobber var McKinney co-administrert integrasjonen av HP og Compaq for Fiorina.) Hadde HPs forbrukerbedrifter blitt skilt ut i 1999 i stedet for i 2014, kunne de ha rettet seg mot det blomstrende smarttelefonmarkedet – noe Fiorina ikke ønsket å gjøre i frykt for å forstyrre store telefonselskaper som kjøpte mye av HPs backoffice IT-utstyr.
Meg Whitman og andre ledere ved New York Stock Exchange dagen da HP fullførte spin-offen av Hewlett Packard Enterprise.
Vil dagens high-flyers få det riktig? Googles beslutning om å omorganisere som Alphabet viser at de tenker på problemet. Ved å skille sin gullgruvesøkevirksomhet kan begynnende innsats for å bygge virksomheter innen bioteknologi, Internett-tilgang og andre områder få det fokuset de trenger. Neven tror tiden vil komme da Amazon vil dele opp sin raskt voksende AWS-skytjenestevirksomhet fra sin nettbutikk med samme navn, delvis for å hjelpe den med å vinne forretninger fra Amazons voksende liste over rivaler ettersom den utvider seg utover e-handel til områder som underholdning og levering av dagligvarer. Apple står overfor et spesielt vanskelig problem, gitt hvor tett knyttet alle produktene deres er. Det er ikke klart hva Apple kan selge, eller hvordan det kan kompensere for mykne salg av iPhone, som bringer inn nesten to tredjedeler av selskapets salg. Hvert selskap kommer til det punktet at salget av gamle produkter går ned raskere enn du kan komme opp med nye ideer, sier tidligere HP-sjef John Young, som overvåket HPs lange, vanskelige marsj inn i databransjen på 1970- og 1980-tallet. Veggen foran Apple ser veldig bratt ut for meg.
Ikke la styret bli foreldet
Til tross for alt sitt ledelsesgeni, drev Hewlett og Packard et desidert gummistempeltavle, hovedsakelig bemannet med gamle venner som den nobelprisvinnende fysikeren Luis Alvarez. Det var greit så lenge selskapet holdt seg innenfor sitt styrehus innen ingeniørutstyr, men det skapte et tomrom da HP kom inn i datamaskiner, skrivere og andre raskt voksende virksomheter. Da HP begynte å komme på banen på slutten av 1990-tallet, var det ingen i styret for å hjelpe administrerende direktør med å posisjonere HP for å lykkes i massive nye muligheter som smarttelefoner og cloud computing, sier medforfatter Meza. Men messingen tenkte på om de skulle bytte teppe på Bill og Daves gamle kontor.
Dagens selskaper er stablet med teknologikyndige ledere og venturekapitalister, men de må gjøre en bedre jobb med å få inn nytt blod, gitt hvor raskt disse selskapene beveger seg inn i nye bransjer – for eksempel helsevesen eller biler. (Det finnes unntak. Facebook la til tidligere Genentech-sjef Susan Desmond-Hellmann i 2013, og Google la til tidligere Ford-sjef Alan Mulally i 2014.) Facebook, som for tiden er under ild for rollen falske nyheter spilte på plattformen sin under presidentkampanjen, gjør ikke det. ha en forlagssjef i styret. Styrer er også under ild for å øke kjønns- og rasemangfoldet i styrene deres, men mangfold av industriell erfaring vil også ha betydning.
Sørg for at kultur handler om verdier, ikke praksis
HPs grunnleggere skapte det som ble kjent som HP Way på flere måter. Eksempler inkluderer å insistere på at selskapet går inn i markeder bare der det kan gi et meningsfullt bidrag med verdifull teknologi; ber ansatte ta lønnskutt i tøffe tider for å unngå permitteringer; og fremme forståelse og samarbeid mellom alle hjørner av selskapet. Ledelse ved å gå rundt, kalte de det. Men etter hvert som årene gikk, kom mange ansatte til å sette likhetstegn mellom HP Way og spesielle tradisjoner, som de daglige smultringpausene ment å oppmuntre til samtale, eller retten til topputøvere til å oppnå full produkt-og-tap-autoritet over sine egne produktgrupper. Det siste ble et stort problem for Young, fordi å bygge dataplattformer krever utvikling av maskinvare, programvare og andre teknologier som alle er avhengige av hverandre.
De fremtidige lederne av dagens teknologigiganter bør være forberedt på lignende beklagelse hvis de har fått for mange ansatte vant til fordeler som massasjer på stedet, vaskeritjenester og klatrevegger. (Dropbox sa i en arkivering i år at de brukte $25 000 i fordeler på hver ansatt.)
Groom etterfølgere - så stelle flere
Carly Fiorina ble ansatt som administrerende direktør etter at Hewlett-Packard fant at det manglet en ekte etterfølger i selskapet.
I flere tiår var HP kjent som en talentfabrikk. Det tok ut dusinvis av ledere som fortsatte med å drive andre viktige selskaper. Men etter hvert som virksomheten vokste og ble mer kompleks, gjorde ikke selskapet nok for å holde en stall av ledere i stand til å bli den neste administrerende direktøren. Etter å ha bedt om Platts avgang, gikk styret delvis ut fordi alle de interne kandidatene bare hadde erfaring med å drive sitt hjørne av virksomheten. I stedet ansatte de Fiorina, en markedsførings- og salgsvitser som aldri hadde vært administrerende direktør eller til og med drevet en stor P&<. When she was fired in 2005, after repeatedly refusing the board’s request that she name a chief operating officer to help run the company, the board opted for another outsider in Mark Hurd. The internal talent problem had not been addressed when Hurd was pushed out five years later, setting off the short, unsuccessful tenure of German software executive Leo Apotheker.
Apple, derimot, gjorde en sømløs overgang til Tim Cook etter Steve Jobs død i 2011. Som midlertidig administrerende direktør under Jobs sykdom var det tydelig at han var arvingen. Likevel sa de fleste Apple-watchere at Cook var det eneste reelle valget. Og med unntak av noen få superstjerner som Facebooks Sheryl Sandberg og Google-sjef Sundar Pichai, er det få ledere som får bredden av erfaring – både når det gjelder hvilke typer virksomheter de kan drive, og i utvalget av bedriftsfunksjoner – for å bli satt opp. i kandidater til å drive disse enorme selskapene. For å gjøre saken verre, er det mange dyktige ledere som ikke lenger venter på å klatre på bedriftsstigen og drar ofte for å prøve sin egen hånd med bedriftsbygging. Så hvem vet hvem som vil være tilgjengelig for å rykke opp når Larry Page, Jeff Bezos eller Mark Zuckerberg bestemmer seg for å gå videre?
Peter Burrows er en teknologijournalist som dekket HP i mange år og skrev Backfire: Carly Fiorinas High-stakes Battle for the Soul of Hewlett-Packard . Han var en av reporterne som ble spionert på av HP i 2005.