Digital transformasjon endrer bankvirksomhet fra innsiden og ut

I samarbeid med Infosys

Bedrifter på tvers av alle bransjer står overfor det presserende behovet for å transformere måten de driver forretning på, inkludert finansielle tjenester, men endringer florerer med styring, sikkerhet og kultur. Et skifte i tankesett og perspektiv bort fra måten ting alltid har blitt gjort er nøkkelen til en vellykket digital transformasjon og for å gi den friksjonsfrie kundeopplevelsen banker og andre finansielle tjenester virksomheter streber etter å tilby.

For å forbli konkurransedyktige i det vidtrekkende fintech-landskapet, sier Michael Ruttledge, informasjonssjef og leder for teknologitjenester i Citizens Financial Group, må bankene bli mer smidige og omfavne nye teknologier. Han beskrev de fem pilarene han har brukt for å veilede digitale transformasjoner i finansinstitusjoner: Den første pilaren går over i smidighet. Det andre er å flytte til en mer moderne arkitektur. For det tredje dobler man ingeniørtalentet i banken, og for det fjerde er det å være mer effektiv og transformere teknologikostnadsstrukturen. Til slutt fokuserer den femte søylen manisk på sikkerhet og tilgjengelighet.

Ruttledge sier automatisering er nøkkelen til å levere den friksjonsfrie opplevelsen kundene ønsker:

Mens vi utvikler disse plattformene, ser vi på hvor vi kan automatisere. Vi prøver å gjøre det friksjonsfritt for kundene våre – for eksempel vil vi ikke at det skal ta lang tid før de åpner en konto på grunn av mengden informasjon de må legge inn. Er det data vi kan forhåndsutfylle? Er det varslinger og vilkår vi automatisk kan rute til kunden, i motsetning til at de må sende inn et dokument med signatur? Vi har brukt mye robotteknologi. For eksempel bruker vi chatbots i våre kundesentre for å redusere samtalevolumet for å bli mer effektivt.

Ved å lage den riktige infrastrukturen fra bunnen og opp, var Ruttledge i stand til å hjelpe Citizens bedre å møte kundenes behov og forventninger. Restrukturering har også plassert banken i en god posisjon til å dra nytte av nye teknologier, sier Ruttledge:

Et annet område vi har vært inne på i nettverksområdet er 5G, som er minst 10 ganger raskere enn 4G. Vi bruker det nå i noen av våre filialer. Når en kunde kommer inn i filialen, blir de møtt av et filialmedlem med en iPad, og de kan fullføre en søknad sammen. Det var ikke mulig før 5G-hastigheter. Ser vi lenger fremover, er blockchain et annet område hvor det er mye løfte for fremtiden. Enten det er i kontrakter eller i handel, kan det faktum at det gir deg uforanderlighet når det gjelder dataene lette en rekke fremtidige brukssaker i finansnæringen.

Vis notater og referanser

' Din bedrifts digitale transformasjon kan ikke vente til Covid-19 avtar ,' av Michael Ruttledge, CIO, Citizens Financial Group

Full utskrift

Laurel Ruma: Fra MIT Technology Review heter jeg Laurel Ruma, og dette er Business Lab, showet som hjelper bedriftsledere å forstå nye teknologier som kommer ut av laboratoriet og inn på markedet.

Temaet vårt i dag er digital transformasjon og skyadopsjon. Bedrifter på tvers av alle bransjer står overfor det presserende behovet for å transformere måten de driver forretning på, inkludert finansielle tjenester, men endringer florerer med styring, sikkerhet og kultur. To ord til deg: digitalt skifte.

Min gjest er Michael Ruttledge, informasjonssjef og leder for teknologitjenester i Citizens Financial Group. Før denne rollen var han gruppe-CIO hos American Express. Michael er en teknologileder med mer enn 20 års erfaring i infrastruktur- og ingeniørroller innen finansnæringen.

Denne episoden av Business Lab er produsert i samarbeid med Infosys Cobalt.

Velkommen, Michael.

Michael Ruttledge : Takk, det er flott å være her.

Laurel : Du begynte i Citizens Financial Group i 2019. Hvilke digitale transformasjonslærdommer fra din tidligere arbeidsgiver kunne du bringe til Citizens, og hvordan prioriterte du bankens teknologistrategi derfra?

Michael : American Express har jobbet med teknologitransformasjon nå i omtrent 10 år. Da jeg kom til Citizens, kunne jeg ta med meg til Citizens for å starte den reisen, mye av det samme som vi hadde tatt i bruk på American Express. Teknologitransformasjon sentrerer seg rundt fem kjernepilarer. Den første søylen beveger seg til smidig. Det andre er å flytte til en mer moderne arkitektur. For det tredje dobler man ingeniørtalentet i banken, og for det fjerde er det å være mer effektiv og transformere teknologikostnadsstrukturen. Til slutt fokuserer den femte søylen manisk på sikkerhet og tilgjengelighet. I utgangspunktet gikk vi over til en smidig driftsmodell.

En av lærdommene jeg lærte da jeg begynte i Citizens var at vi må bringe virksomheten inn i transformasjonsprosessen. Digital transformasjon er like mye en forretningstransformasjon som det er en teknologitransformasjon, og vi har fulgt det helt fra starten.

Laurel : Det kommer til det punktet å ha teknologi og virksomhet ved samme bord, og ta beslutninger sammen fordi det ene alltid påvirker det andre.

Michael : Absolutt. Og det er viktigere i et smidig driftsmiljø, der du har team som tenker tett sammen, prøver å levere evner med hastighet og gjentakelse. Det felles partnerskapet er så kritisk.

Laurel : Det må ha vært litt av et kultursjokk, skjønt, for virksomheten i tillegg til å innføre en manisk vekt på sikkerhet. Ikke at det ikke var en før, men du setter nå fast en innsats i bakken og sier: 'Dette er vår posisjon herfra og ut.' Fant du en rekke organisasjonskulturendringer, og hvordan påvirket det hvordan du gikk frem?

Michael : Tidlig måtte vi få noen raske gevinster. Det var mye skepsis til samarbeidet med teknologier. Det hadde ikke vært så vellykket. Utgivelser tok i gjennomsnitt to til tre år å komme på markedet, noe som er veldig dyrt. Vi hadde outsourcet mye av vår kjernetekniske muskel. Det var hos leverandører. Vi hadde det ikke innenfor kjerneteamet.

Det var en stor forandring å få den støtten fra virksomheten og vinne den tilbake over tid. Vi måtte vise dem at vi kunne levere veldig, veldig raskt. Og det gjorde vi. Vi tok inn ny teknologi. Vi gikk over til en mer bygge-versus-kjøp-mentalitet når det kom til ingeniørarbeidet vårt. Vi bygde komponenter. Vi automatiserte. Vi leverte mye raskere.

Bedriften satte pris på det, men til ditt poeng var det en kulturendring for dem også. De var ikke lenger avhengige av hundresiders dokumenter med alle kravene de kunne massere over tid. Nå måtte de iterere, og de måtte tenke gjennom evnene og opptre på en veldig smidig måte. Og det var en læringskurve. Vi kaller dem erfaringseiere i bransjen, selv om jeg egentlig tror de er kjent som produkteiere, men i hovedsak var det en ny rolle folk måtte lære. Vi måtte ansette disse menneskene, og vi måtte vise dem hvordan suksessen så ut for den rollen.

Laurel : Dette er absolutt et eksempel på konseptet om at enhver bedrift er en teknologibedrift. Du setter det på prøve. Fordi du ikke kan ha produktsykluser på to til tre år. Det er umulig. Konkurrentene dine ville bare spise deg i live.

Michael : Ja, absolutt. I sammenheng med konkurranse om banker, er det egentlig ikke banker lenger. Det er fintech-organisasjoner og store teknologiselskaper som Google, Apple og Amazon som leverer i hastigheter vi må konkurrere med. Så det var viktig at vi flyttet til et smidig driftsmiljø, at vi tok inn nye verktøy som ville tillate oss å automatisere og levere kode mye raskere enn vi hadde tidligere.

Laurel : De siste to årene har vi alle levd gjennom en global pandemi. Hvordan reagerte lagene dine på det? For her er du, en ny person, en ny kraft, og så bygger du et helt teknisk team, og du bygger dem også med et veldig spesifikt perspektiv – bygg først, kanskje kjøp senere, kanskje ikke i det hele tatt – men disse lagene må ha motstandskraft og de må være i stand til å løse problemer, feilsøke og forstå problemer når de dukker opp.

Michael : Pandemien var interessant fordi den krystalliserte alle på et nøkkelsett med utfall. Vi måtte få 15 000 mennesker til å jobbe hjemmefra de første ukene av pandemien. Så, det virkelig utkrystalliserte handlingen. Vi setter opp krigsrom. Vi distribuerte bærbare datamaskiner i et raskt tempo over hele landet. Regjeringen rullet ut deres betalingsbeskyttelsesprogram. I løpet av en uke hadde vi funksjoner oppe og gikk, og utnyttet noe av API-infrastrukturen vår for å kunne gi lån til kundene våre.

Det hadde ikke vært mulig i det gamle miljøet. I det gamle miljøet ville vi ha gått ut til en leverandør, kjøpt en pakke, tatt den inn, testet den og implementert. Slik vi nå utvikler kode, har vi allerede plattformen. Så vi bygger om på toppen av den plattformen, og det er det som gjør at vi kan komme ut på markedet så raskt.

Laurel : Og den plattformen, så vel som en moderne arkitektur, må inkludere sky, ikke sant? Så det er nok et skifte, for å bringe skytjenester i forgrunnen.

Michael : Absolutt. På noen måter var vi trege til skyreisen. Vi startet det for bare 18 måneder siden, for to år siden, men fordelen med det var at industrien har gått videre fra å bygge private skyer i sine egne datasentre til å bygge offentlige skyer med partnere som Amazon og Microsoft.

Vi var i stand til å hoppe over det hele, la oss utvikle vår egen sky og vårt eget datasenter og gå rett til den offentlige skyen, som er dit bransjen går. Hvis du ser på selskaper som Capital One, er de 100 % i den offentlige skyen nå.

Så det ga oss en fordel ved at vi var i stand til å bygge all den infrastrukturen. Og ærlig talt, det har utviklet seg de siste fem til syv årene, langt utover der det var før. Sikkerhetsnivået som tilbys er mye forbedret. Og vi har et konsept vi kaller over linjen og under linjen. Under streken er sikkerheten som leverandøren vil gi. Så det er datasenteret deres. De beskytter den fysiske plasseringen. De sørger for at det er nettverksredundans. De sørger for at det er maskinvareredundans osv., men det er fortsatt vår rolle å sørge for at vi over linjen har de riktige brannmurene og sikkerhetslagene på plass som beskytter kundedata som forlater banken. Så det er et partnerskap, men vi trenger klart definerte roller og ansvar, mellom leverandøren og oss selv.

Laurel : Når vi diskuterer det over linjen og under linjen-konseptet, er de potensielle sikkerhets- og personvernbetingelsene enorme, selvsagt, for en finansinstitusjon, slik de er for enhver moderne virksomhet. Med denne skyarkitekturen, hvordan tok du ellers opp disse bekymringene internt også, og hvordan var meldinger til kundene dine?

Michael : Absolutt, vi har alltid vært stolte av å sette kundene først. Vi lar kundene våre vite at deres data er beskyttet. Og vi har lag med sikkerhet. Vi bruker en rekke overvåkingsverktøy for å overvåke data – vi overvåker hvem som har tilgang til disse dataene, hvor de får tilgang, og hvis data sendes eksternt, overvåker vi det for å se hva slags data det er og hva som forlater våre lokaler. Så det er utallige kontroller der.

Vi samarbeider også med en rekke leverandører for å forhindre cyberangrep. Vi har sofistikert nettverksteknologi på plass, så hvis vi for eksempel får et tjenestenektangrep, kan vi takle det ved å viderekoble trafikk til leverandøren.

Laurel : Hvordan takler du talentgapet som så mange bedrifter står overfor med digital transformasjon – overgangen til skyplattformer, bruk av moderne arkitekturer, samt sikkerhet? Det er bare så mange mennesker der ute. Du nevnte autonome operasjoner. Er det en del av avtalen?

Michael : Det er et flott spørsmål. Det er definitivt en krig om talenter, og jeg vil si at dette året er mer enn noe annet, vi føler det absolutt. Under pandemien og post-pandemien har behovet for digitale transformasjonsferdigheter, behovet for dataferdigheter og ferdigheter innen sikkerhet økt fenomenalt. Vi har definitivt vært nødt til å tenke på hvordan vi skal beholde kollegene våre, se på praksis vi kan få på plass for å beholde kollegene våre, og vi har doblet ned på utdanning.

Fordi vi har forvandlet banken når det gjelder teknologilandskapet, har vi hentet inn enorme mengder ny teknologi, og ingeniørene våre liker å lære den nye teknologien. Faktisk, som et eksempel, hadde vi 263 ingeniører som nettopp har registrert seg for AWS-sertifiseringen vår. Vi har tatt 150 av kollegene våre gjennom et akademiprogram vi opprettet, som var et ni ukers fulltids praktisk program der de utviklet og ga ut kode. Vi drakk vår egen champagne, jeg liker å si, fordi vi utnyttet vår egen automatiserte pipeline, vårt DevSecOps-miljø og våre egne testmiljøer for å gi dem disse ferdighetene.

Det har vært en stor suksess. Vi har utviklet over 40 merkeprogrammer. Og nok en gang har 400 individer gått gjennom de programmene der de nå er sertifisert i skyen, i full stack engineering, i data og i kryptografi.

Laurel : Det er ingen liten prestasjon, spesielt i de to årene siden du har vært der. Så, DevSecOps er utvikling, sikkerhet og drift, som er en del av den arkitekturen for å få virksomheter dit de trenger å være i smidig respons. Det er der mange av de autonome funksjonene kommer inn. Så du må også se etter muligheter innen AI og maskinlæring.

Michael : Absolutt. Mens vi utvikler disse plattformene, ser vi på hvor vi kan automatisere. Vi prøver å gjøre det friksjonsfritt for kundene våre – for eksempel vil vi ikke at det skal ta lang tid før de åpner en konto på grunn av mengden informasjon de må legge inn. Er det data vi kan forhåndsutfylle? Er det varslinger og vilkår vi automatisk kan rute til kunden, i motsetning til at de må sende inn et dokument med signatur?

Vi har brukt mye robotteknologi. For eksempel bruker vi chatbots i våre kundesentre for å redusere samtalevolumet for å bli mer effektivt. Vi har implementert Robotic Process Automation (RPA) som lar oss automatisere noen av back-end-prosessene i driftsgruppene våre også, slik at de kan unngå mye av det manuelle arbeidet de gjør i dag.

Laurel : Og dette er sannsynligvis bare en håndfull av de nye produktene som Citizens har vært i stand til å lansere på grunn av overgangen til skyen. Ser du internt også muligheter for å finne effektivitet i selskapet selv, ikke bare for kundene?

Michael : Absolutt. Vi automatiserer mange manuelle prosesser. For eksempel har vi utviklet en ny utlånstjeneste som lar våre kunder søke om lån, noe som var en veldig manuell prosess før som krevde mange forskjellige overleveringer, mange forskjellige regneark, og vi har vært i stand til å automatisere en mye av den prosessen. Med noen få klikk kan folk søke om studielån, for eksempel, og kundene våre slipper å gå gjennom all informasjonen de har for å sette inn i systemet, men også driftsgruppene våre reduserer tiden de må gjøre ting manuelt.

Laurel : Du nevnte tidligere at på grunn av pandemien, var Citizens i stand til å fremskynde visse fordeler for kundene, som betalingsprogrammet fra den føderale regjeringen. Hvilke andre nye produkter har Citizens kunnet lansere på grunn av overgangen til skyen?

Michael : Det er et flott spørsmål. En av løsningene vi brukte for våre Paycheck Protection Program (PPP)-lån var Salesforce. Det er en SaaS-basert løsning i skyen, og vi har vært i stand til å bruke den til å forbedre potensielle salg. Hvis du tenker på vår boliglånsvirksomhet, vår egenkapitallånvirksomhet og vår bilvirksomhet, er vi i stand til å bruke den plattformen vi utviklet for OPS-lån for å forbedre salgsledelsene våre i disse områdene.

Så nok en gang er det et eksempel hvor vi, ved å bruke en plattformstilnærming, har vært i stand til å utvide mulighetene til andre områder av banken og gjenbruke noen av disse APIene eller byggeklossene som vi var i stand til å lage tidlig i løpet av pandemi.

Laurel : Salesforce er absolutt en fin måte å holde styr på kunder og identifisere hvordan du skal skaffe dem, men jeg føler at det også er en mer aktuell historie som alle har i lomma – mobiltelefonen. Hvordan har banktjenester på telefonen endret måten alle jobber på i disse dager?

Michael : Du har helt rett. Forventningen er at du kan gjøre alt på telefonen. Vi lanserte vårt nye nettbanksystem for mobil i januar i år, fullstendig skybasert, og igjen, gjenbruk av noen av byggeklossene vi bygde. Den har fått strålende anmeldelser - den fikk en 4,6-vurdering i App Store, noe som er flott.

Vi er veldig stolte av det. Vi fortsetter å forbedre den. Og faktisk, noen av funksjonene vi lanserte med det, utvider vi faktisk nå til noen av våre andre produkter. Vi har et produkt som heter Citizens Pay, for eksempel, og vi kommer til å lansere mobilappen for det og bruke noen av de samme funksjonene vi utviklet og lanserte i januar. Vi har en digital bank, og vi utvikler mobilappen for det. Nok en gang vil den være på samme plattform, samme rammeverk som kjernemobilappen. Å la oss betjene kundene våre og sørge for at de alltid har banken i lomma er viktig for oss.

Laurel : Så, når det gjelder kundeservice og hvordan du tror virksomheten er nå sammenlignet med da du først ble med, hva er noen av de største konkurransefordelene du har sett med din digitale transformasjon?

Michael : Noe av det dekket vi tidligere når det gjelder å redusere kundefriksjonen. En av skjønnhetene med å kunne bruke APIer og kunne samarbeide med forskjellige fintechs er at vi kan samle informasjon fra dem som vi ellers ville ha måttet skaffe manuelt. For eksempel pleide en småbedriftskunde å sende inn selvangivelsen. Vel, nå kan jeg gå til en leverandør med deres samtykke, og jeg kan bringe disse dataene inn automatisk slik at de ikke trenger å sende inn den erklæringen. Samme med inntektsdata, med passende samtykke fra våre forbrukere, kan jeg gå til en database, en leverandør og hente inn disse dataene og ikke be dem om å sende inn lønnsslippen sin for å bevise at de har disse dataene.

Det er så mye data som er tilgjengelig nå i det offentlige domene som du kan gå etter, i motsetning til å enten legge inn det eller sende det manuelt – eller enda verre, å fakse det inn.

Laurel : Snakk om et sikkerhetsbrudd.

Michael : Ja.

Laurel : Jeg må si, en av favorittinnovasjonene mine er det faktum at du nå kan sette inn sjekker uten konvolutt. Det virker utrolig for meg.

Så, et siste spørsmål for å gi dette et fremtidsrettet blikk: hva er det neste i horisonten for finansinstitusjoner, og hvilken fremvoksende teknologi (vi berørte AI og ML litt) ser du ta en stor rolle i fremtidens bankvirksomhet?

Michael : Vi har skrapet i overflaten med AI og ML. Det er så mye mer vi kan gjøre i den plassen ettersom datamaskiner blir kraftigere, ettersom lagring blir billigere, hvor vi kan lagre enorme mengder data og vi er i stand til å knuse gjennom det i sanntid. Jeg ser at det er veldig sterkt. Det er mye datastrømmeteknologi nå, der du, etter hvert som dataene kommer inn, kan få innsikt i disse dataene umiddelbart, i sanntid. Jeg ser på det som en reell game-changer når vi beveger oss fremover i å kunne gjøre mye mer sanntidsanalyse, noe jeg tror er stort i kreditt- og risikobeslutningsområdet, i markedsføringsrommene.

Et annet område vi har vært inne på i nettverksområdet er 5G, som er minst 10 ganger raskere enn 4G. Vi bruker det nå i noen av våre filialer. Når en kunde kommer inn i filialen, blir de møtt av et filialmedlem med en iPad, og de kan fullføre en søknad sammen. Det var ikke mulig før 5G-hastigheter. Ser vi lenger fremover, er blockchain et annet område hvor det er mye løfte for fremtiden. Enten det er i kontrakter eller i handel, kan det faktum at det gir deg uforanderlighet når det gjelder dataene lette en rekke fremtidige brukssaker i finansnæringen.

Litt lenger ute er kvantedatamaskiner. Det er noe jeg personlig er veldig interessert i. Vi er nå oppe i over hundre alen ytelse. Jeg tror vi i løpet av de neste to årene kommer til over tusen. Det endrer virkelig spillet når det kommer til databehandling. Og nok en gang vil noen av brukssakene være i bekjempelse av svindel, og også i kredittområdet hvor du ønsker å knaske gjennom veldig store datamengder veldig, veldig raskt. Det vil også bryte våre nåværende krypteringsalgoritmer. Det er noe fra et trusselperspektiv vi tenker på og samarbeider med sikkerhetsteamet vårt for å sikre at vi tenker gjennom forsvaret vårt mot det.

Laurel : Michael, tusen takk for at du ble med oss ​​i dag på det som har vært en fantastisk samtale på Business Lab.

Michael : Takk skal du ha.

Laurel : Det var Michael Ruttledge, informasjonssjef i Citizens Financial Group, som jeg snakket med fra Cambridge, Massachusetts, hjemmet til MIT og MIT Technology Review med utsikt over Charles River.

Denne podcasten ble produsert i samarbeid med Infosys Cobalt. For å lære mer om skyledet forretningstransformasjon, besøk technologyreview.com/thecloudhub .

Det var alt for denne episoden av Business Lab, jeg er verten din, Laurel Ruma. Jeg er direktør for innsikt i den tilpassede publiseringsavdelingen til MIT Technology Review. Vi ble grunnlagt i 1899 ved Massachusetts Institute of Technology, og du kunne finne oss på trykk, på nettet og på arrangementer hvert år rundt om i verden. For mer informasjon om oss og showet, vennligst sjekk ut nettstedet vårt på technologyreview.com.

Dette programmet er tilgjengelig uansett hvor du får podcastene dine. Hvis du likte denne episoden, håper vi at du tar deg tid til å vurdere og anmelde oss. Business Lab er en produksjon av MIT Technology Review. Denne episoden ble produsert av Collective Next. Takk for at du lyttet.

Denne podcast-episoden ble produsert av Insights, den tilpassede innholdsarmen til MIT Technology Review. Den ble ikke skrevet av MIT Technology Reviews redaksjon.

gjemme seg