211service.com
Arbeidets fremtid er unikt menneskelig
I samarbeid med Deloitte
De forstyrrende skiftet i 2020, inkludert nedleggelser av covid-19 som førte til at millioner av arbeidere jobbet eksternt, tvang organisasjoner til radikalt å tenke nytt alt fra arbeidernes trivsel, forretningsmodeller og drift til investeringer i skybaserte samarbeids- og kommunikasjonsverktøy.
På tvers av alle bransjer ble fjorårets best lagte planer snudd på hodet. Så det er ikke overraskende at teknologi og arbeid har blitt, mer enn noen gang, uløselig sammenvevd. Ettersom virksomheten beveger seg mot en usikker fremtid, har bedrifter akselerert arbeidet med å bruke automatisering og andre nye teknologier for å øke effektiviteten, støtte arbeidernes velvære, akselerere arbeidsresultater og oppnå nye resultater.
Likevel er ikke teknologiinvesteringer nok til å forberede fremtidige forstyrrelser. Faktisk avhenger en organisasjons beredskap avgjørende av hvordan den forbereder sitt arbeid og sin arbeidsstyrke. Dette er et unikt menneskelig øyeblikk som krever en menneskelig berøring.
For å trives i en verden med konstant endring, må bedrifter re-arkitekter arbeidet og støtte sine arbeidere på måter som gjør dem i stand til å møte fremtidige utfordringer. I følge Deloittes globale trender for menneskelig kapital i 2021 undersøkelse av 6000 globale respondenter, inkludert 3630 toppledere, sa 45% at det å bygge en organisasjonskultur som feirer vekst, tilpasningsevne og motstandskraft er avgjørende for å transformere arbeidet. For å nå dette målet kan det å omfavne en trio av essensielle menneskelige egenskaper – formål, potensial og perspektiv – menneskeliggjøre arbeidet og skape varig verdi for arbeidsstyrken, og i hele organisasjonen og samfunnet for øvrig.
Formål: Jorde organisasjoner i verdier
Formål etablerer et grunnleggende sett med organisatoriske verdier som ikke er avhengig av omstendigheter og fungerer som en målestokk som handlinger og beslutninger kan veies mot. Den er avhengig av den unike menneskelige evnen til å identifisere hvor økonomisk verdi og sosiale verdier krysser hverandre. Organisasjoner som er standhaftige i sin hensikt er i stand til å tilføre mening i arbeidet for å mobilisere arbeidere rundt felles, meningsfulle mål.
Ed Bastian, administrerende direktør i Delta Air Lines, krediterer for eksempel Delta Air Lines sin mening med å hjelpe organisasjonen gjennom covid-19-krisen. Da jeg tok over som administrerende direktør, studerte vi hva vårt oppdrag var og hva vårt formål var, noe som har hjulpet oss post-pandemi fordi vi var tydelige pre-pandemi, sier han. Våre medarbeidere kan gjøre sitt aller beste når de har lederstøtte og føler seg knyttet til organisasjonens formål.
Potensial: Et dynamisk blikk på folks evner
For å trives midt i konstant forstyrrelse, må organisasjoner utnytte potensialet til sine arbeidere og deres team ved å se mer dynamisk på deres folks kapasitet. De fleste ledere er enige: 72 % av lederne i Deloitte-undersøkelsen sa at deres medarbeideres evne til å tilpasse seg, fornye seg og påta seg nye roller enten var den viktigste eller nest viktigste faktoren i deres organisasjons evne til å navigere i fremtidige forstyrrelser og øke hastigheten. og smidighet.
AstraZeneca, for eksempel, er en organisasjon som raskt mobiliserte ressursene sine og utnyttet arbeidstakerpotensialet for å møte et presserende behov – å utvikle en covid-19-vaksine. Tonya Villafana, AstraZenecas visepresident og globale franchisesjef for infeksjon, krediterer selskapets akselererte respons for sin evne til å benytte seg av et variert utvalg av eksperter, både på tvers av selskapet og gjennom samarbeidet med University of Oxford. I tillegg hentet AstraZeneca ikke bare inn toppeksperter, men også høypresterende som virkelig var lidenskapelige og ønsket å bli involvert i vaksineutviklingsteamet.
Perspektiv: Å operere frimodig i møte med usikkerhet
I møte med usikkerhet er det lett å bli lammet av flere alternativer og valg. Perspektiv – bokstavelig talt, måten organisasjoner ser ting på – er en utfordring å operere frimodig i møte med det ukjente, ved å bruke forstyrrelser som en startrampe for å forestille seg nye muligheter og muligheter. For eksempel, å ta perspektivet om at usikkerhet er en verdifull mulighet frigjør organisasjoner til å ta nye, fryktløse skritt fremover, selv om det betyr å avvike fra den vanlige, komfortable veien. For de fleste ledere i undersøkelsen inkluderer det et bevisst forsøk på å fullstendig tenke nytt hvordan, av hvem og hvor arbeid blir utført og hvilke resultater som kan oppnås. 61 % av de spurte sa at målene for arbeidstransformasjon ville fokusere på å gjenskape arbeid, sammenlignet med bare 29 % pre-pandemi.
ServiceNow er en organisasjon som endret retning på denne måten under covid-19. I mars 2020 holdt selskapet en strategiøkt med blå himmel som et forum for ledere for å diskutere fremtiden til arbeid, digital transformasjon og selskapet. Men da de vurderte disse problemene under skyen av den nye pandemien, innså administrerende direktør Bill McDermott at organisasjonen måtte ta en annen takt. Hvis vi ikke kan hjelpe verden med å håndtere pandemien, vil det ikke være en blå himmel, sa han. Som et resultat dreide han møtet for å fokusere på hvordan ServiceNow raskt kunne innovere og bringe nye produkter til markedet som vil hjelpe organisasjoner med å opprettholde forretningsdrift under pandemien. ServiceNow bygde og implementerte raskt fire beredskapshåndteringsapplikasjoner samt en pakke med trygge arbeidsplassapplikasjoner for å gjøre returen til arbeidsplassen til en jobb for alle.
Å sette mennesker i hjertet av arbeidsbeslutninger lønner seg
Omarkitekturarbeid handler ikke bare om å automatisere oppgaver og aktiviteter. I kjernen handler det om å konfigurere arbeid for å utnytte hva mennesker kan utrette når arbeidet er basert på deres styrker.
I undersøkelsen identifiserte ledere to faktorer knyttet til menneskelig potensiale som de mest transformerende for arbeidsplassen: bygge en organisasjonskultur som feirer vekst, tilpasningsevne og motstandskraft (45 %), og bygge arbeidsstyrkens kapasitet gjennom oppkvalifisering, omkompetanse og mobilitet (41 % ).
Ledere bør finne måter å skape en felles følelse av hensikt som mobiliserer folk til å trekke sterkt i samme retning som de møter organisasjonens nåværende og fremtidige utfordringer, enten oppdraget er, som Deltas, å holde folk tilkoblet, eller sentrert om mål som f.eks. inkludering, mangfold eller åpenhet. De bør stole på at folk jobber på måter som lar dem oppfylle potensialet sitt, og tilby arbeidere en grad av valg over arbeidet de gjør for å tilpasse lidenskapene deres til organisasjonens behov. Og de bør omfavne perspektivet om at reimagining arbeid er nøkkelen til evnen til å oppnå nye og bedre resultater – i en verden som i seg selv hele tiden reimagines.
Hvis det siste året har vist oss noe, er det at det å sette mennesker i hjertet av en bedrifts beslutninger om arbeid og arbeidsstyrke, lønner seg ved å hjelpe bedrifter bedre å ligge i forkant av forstyrrelser. Resultatet er en organisasjon som ikke bare overlever, men som trives i et uforutsigbart miljø med en ukjent fremtid.
Dette innholdet ble produsert av Insights, den tilpassede innholdsarmen til MIT Technology Review. Den ble ikke skrevet av MIT Technology Reviews redaksjon.