211service.com
Å skape en bedre menneskelig opplevelse på jobb starter med tillit
I samarbeid med DeloitteDigital
Hva om ledere og ledere i bedrifter fokuserte på et nytt mål: å heve den menneskelige opplevelsen?
Dette paradigmeskiftet er noe Amelia Dunlop, erfaringssjef i Deloitte Digital, tar til orde for. Hun og teamet hennes har jobbet hardt for å måle mengden menneskelighet på arbeidsplassen – en måling som ofte avhenger av hvor mye tillit som eksisterer mellom arbeidere og ledere.
Dunlops team fokuserte på fire signaler om tillit som ledere kan spore: kapasitet, pålitelighet, medmenneskelighet og åpenhet. Ved å bruke disse fire målingene, som utgjør Deloittes HX TrustID-løsning, var teamet i stand til å forutsi fremtidig atferd med høy nøyaktighet.
Det kan virke langsøkt å måle tilsynelatende immaterielle konsepter med harde data, og Dunlop erkjenner at mange fortsatt er skeptiske til hennes bruk av ordet kjærlighet når det kommer til jobb.
Det var en del av meg som ønsket å være bevisst provoserende, å si at det faktisk er en rolle for kjærlighet på arbeidsplassen. Og måten det kobles på er at verdien kan være enten indre eller ytre. Så det er ytre verdimål, for eksempel titler og kampanjer, hvor mye noen får betalt, eller hvem som har det fantastiske hjørnekontoret. Egenverdi handler mye mer om hvordan du har det før du holder en presentasjon, eller før du får et jobbopprykk. Og føler du at du er 'nok' på en arbeidsplass som hele tiden evaluerer deg?
Spesielt etter pandemien argumenterer Dunlop for at arbeidere og ledere må omfavne denne typen kjærlighet og verdi slik at bedrifter kan bevege seg inn i fremtiden med suksess.
Det er noe med å menneskeliggjøre lederskap som jeg har tenkt mye på. Når vi som ledere er villige til å gjøre oss selv sårbare, til å vise oss autentisk, droppe de profesjonelle maskene vi alle har på oss, være transparente, demonstrere at vi bryr oss – dette er alle signaler som fremmer tillit.
Vis notater og lenker
Å heve den menneskelige opplevelsen: imperativet om å knytte dype menneskelige forbindelser , Deloitte Perspectives
Å heve den menneskelige opplevelsen: Tre veier til kjærlighet og verd på jobb , Amelia Dunlop, Wiley, oktober 2021
Navigere i usikkerhet: beskytteren, pragmatikeren og overherren , Deloitte Digital, 30. juni 2020
HX i tider med usikkerhet , Deloitte Digital
Et nytt mål på tillit , Deloitte Digital
Full utskrift
Fra MIT Technology Review heter jeg Laurel Ruma, og dette er Business Lab, showet som hjelper bedriftsledere å forstå nye teknologier som kommer ut av laboratoriet og inn på markedet.
Temaet vårt i dag er tillit. Pandemien har lært oss mange harde leksjoner, men den har også brakt oss tilbake til å snakke om menneskelighet på arbeidsplassen. Hvordan kan vi best etablere tillit på arbeidsplassen for kunder og ansatte? Hvor mye koster det selskaper i omdømme og markedsverdi når de ikke gjør det?
To ord til deg: menneskelig erfaring.
Min gjest er Amelia Dunlop. Hun er erfaringssjef i Deloitte Digital og leder for den amerikanske kundestrategien og anvendt designpraksis for Deloitte Consulting LLP. Hennes kommende bok, Å heve den menneskelige opplevelsen: Tre veier til kjærlighet og verd på jobb , er tilgjengelig nå for forhåndsbestilling; den lanseres i oktober. Amelia skriver og snakker regelmessig om menneskelig erfaring, kreativitet, kundestrategi og tillit. Denne episoden av Business Lab er produsert i samarbeid med Deloitte Digital.
Laurel Ruma : Velkommen Amelia.
Amelia Dunlop : Takk for at jeg fikk komme.
Laurel : Jeg liker virkelig dette perspektivet ditt, og jeg skal sitere deg her: 'Vi begynner og avslutter våre dager som mennesker. Midt i usikkerhet må organisasjoner ta skritt for å bli mer menneskelige selv. Det har absolutt vært i forkant av arbeidet under pandemien.
Amelia : Absolutt. Vi satte denne ambisjonen om å heve den menneskelige opplevelsen her hos Deloitte Digital for omtrent tre år siden. Siden den gang har vi prøvd å få det til å komme til live og bety noe for våre ansatte og for kundene våre. Vi innså da pandemien slo til at hele den menneskelige opplevelsen endret seg i en tid med usikkerhet. Så, vi ledet litt forskning - på den tiden, rundt 28 000 mennesker over hele USA. Vi innså at det bedrifter mest trengte for å gjøre det riktig var tillit, sikkerhet og menneskelig tilknytning.
Jeg syntes det var fascinerende, Laurel, for selv om vi fant oss selv å være mer digitalt tilkoblet enn noen gang, trengte vi fortsatt den menneskelige forbindelsen, som var grunnet i behovet for empati, behovet for psykologisk sikkerhet, behovet for autentisitet - disse grunnleggende driverne for hva det betyr å heve den menneskelige opplevelsen.
Laurel : Ja. Det er morsomt hvordan all tiden på nett vi har brukt, hvor utrolig det er å faktisk kunne være offentlig med noen andre og på jobb til og med; å ha det forholdet personlig er virkelig noe jeg tror folk savnet. Det er én ting å jobbe hjemmefra, og det er en helt annen ting å ikke kunne se andre mennesker.
Amelia : Å, helt. Jeg er definitivt en av de personene som er de ekstroverte, som sykler bort til å bruke dagen min – noen ganger spøker jeg, Laurel, med at jeg nå er en telefonsenteroperatør, fordi vi alle har ørepluggene i og munnstykkene i, og vi lærer med stor grad av empati hvordan det er å snakke med en datamaskin i 10 til 12 timer om dagen.
Laurel : Ja. Ikke en lett jobb. Som du nevnte, en del av det å være menneske er hvor mye tillit vi har til hverandre. Vi har forbindelser på jobb osv., men også med bedrifter. Dette er et annet aspekt som har blitt utfordret, ikke bare med pandemien i år, men med andre problemer som samfunnsforstyrrelser og til og med etisk AI. Hvor viktig er tillit for alt dette?
Amelia : Herregud. Du kan ikke heve noens menneskelige opplevelse hvis de ikke stoler på deg. Tillit er helt grunnleggende. Da vi utførte forskningen vår, fant vi noen ting som var oppsiktsvekkende, noe som kanskje ikke er overraskende. Vi fant ut at 60 % av amerikanerne ikke stoler på hverandre for sosial avstand. Vi fant også ut at bare 4 % av oss stoler på bedrifter når de forteller oss at det er trygt å komme inn igjen, det er trygt å komme tilbake på flyet, eller det er trygt å gå tilbake til hotellet.
Mange av oss navigerer etter krav til vår egen virksomhet, for skolegang, helsevesen og bankvirksomhet. Hver gang du går inn i en butikk, må du stille deg selv spørsmålet: hva er protokollene for denne spesielle butikken? Gjør vi det rette for å opprettholde sikkerheten?
Laurel : Hvordan definerer du menneskelig erfaring? Er det en utvikling av kundeopplevelsen?
Amelia : Jeg tar den andre delen av det først, fordi vi får det spørsmålet mye. Feltet for kundeopplevelse og til og med ansattes erfaring har eksistert i flere tiår nå. Det vi ønsket å gjøre var å ta mer et menneskesentrert designperspektiv. Vi våkner ikke om morgenen som kunde av en spesielt god kopp kaffe. Jeg våknet ikke i morges som ansatt, og jeg er sikker på at du ikke gjorde det heller. Vi våkner opp som mennesker. Vi møter opp med all vår rotete menneskelighet når vi kommer på jobb. Det vi prøver å gjøre er å erkjenne at mer menneskelig fokus virkelig er viktig i næringslivet. Definisjonen på å heve den menneskelige opplevelsen handler egentlig om å investere i mennesker og deres vekst, å gjenkjenne deres potensial gjennom kjærlighet og verdi.
Laurel : Hvordan måler du egentlig tillit? På et tidspunkt må du være i stand til å kvantifisere denne ideen, ikke sant?
Amelia : Tillit er et av de interessante temaene. Hva er det? Jeg tror uttrykket er: ‘tillit er tjent i dråper og tapt i bøtter.’ Jeg er ikke sikker på hvem jeg skal tilskrive det, men tillit er veldig lett å miste og veldig vanskelig å oppnå. Det finnes mål på tillit, tillitsbarometre, som ser veldig bakspeil ut. Det vi ønsket å gjøre er å spørre, er det en måte vi kan forutsi tillit på? Deretter knytter det til organisatoriske resultater. Mine kolleger og jeg bestemte oss for å gjøre nettopp det med noe vi kaller HX TrustID – Menneskelig erfaring, åpenbart.
Vi kom opp med fire signaler om tillit som er ganske universelle på tvers av organisasjoner. Den første er kapasitet. Kan jeg faktisk gjøre det jeg sa jeg ville gjøre i bytte for pengene eller tiden din? Pålitelighet: kan jeg gjøre det konsekvent når jeg sier at jeg skal? Menneskelighet: hvordan får jeg deg til å føle deg når du samhandler med meg? Så, åpenhet: hvor rent og tydelig kommuniserer jeg med deg om det går bra eller ikke? Sammen er disse fire signalene om tillit prediktive for fremtidig atferd. Vi fant ut at det faktisk er 74 % nøyaktig, noe som innen samfunnsvitenskap er betydelig.
Laurel : At du faktisk kan forutsi i den grad av nøyaktighet er fantastisk, ikke sant?
Amelia : Vel, grunnen til at vi kan gjøre det, Laurel, er at det er basert på kunders og ansattes faktiske oppførsel. Det er ikke basert på det jeg forteller deg at jeg skal gjøre, men på det jeg allerede har gjort, og det er en prediktor for hvordan din fremtidige oppførsel vil være.
Laurel : Noe som er viktig når vi snakker om at bedrifter skal komme tilbake til virksomheten.
Amelia : Helt klart. En av tingene vi innså er at ansatte som mener at bedriften deres er human, eller har høy humanitetsscore, har to og en halv ganger større sannsynlighet for å være motivert til å jobbe. Det er stort, ikke sant? Spesielt nå, når vi står overfor det som jeg tror kalles «den store resignasjonen», at menneskeheten på arbeidsplassen er så knyttet til motivasjon.
Laurel : En human arbeidsplass er ikke nødvendigvis biljardbord og endeløse snacks, ikke sant?
Amelia : Helt enig.
Laurel : Det er faktisk en balanse mellom jobb og privatliv, ikke sant? Ikke bare i ord, men lederskap som faktisk følger det. Jeg ser også for meg generøse – eller bare en hvilken som helst slags – familiepermisjon når det er sykdommer eller graviditeter osv. Det er faktisk andre målbare, håndgripelige ideer her.
Amelia : Noen av tingene vi måler i menneskeheten er ting som, i hvilken grad tror du at sjefen din faktisk bryr seg om deg? I hvilken grad bryr du deg egentlig om sjefen din? I hvilken grad tror du at dine jevnaldrende i organisasjonen bryr seg om deg, og omvendt? Vi leter alltid etter det gjensidige forholdet og det gjensidige målet om tillit til ansatte.
Laurel : Hvilke av disse fire integrerte signalene – kapasitet, pålitelighet, medmenneskelighet og åpenhet – er de vanskeligste for bedrifter å omfavne? Varierer det etter bransje?
Amelia : Jeg vil starte med å fortelle deg at alle fire betyr noe. Når du har alle fire, og en høy sammensatt poengsum, er det mest sannsynlig at du vil drive ansattes atferd, kundeadferd og langsiktig lojalitet. Vi har lagt merke til på tvers av bransjer at kapasitet kan være den høyeste prediktoren for lojalitet, og det er intuitivt, ikke sant? Hvis jeg skal gi deg pengene mine eller tiden min, vil jeg at du skal ha evnen til å levere på det du sa du skulle gjøre. Jeg ville kjøpe en bil, og du solgte meg en bil, ikke sant?
Neste opp er pålitelighet, at du gjorde det på det tidspunktet og stedet du sa du ville. Igjen, disse to gir mening på tvers av bransjer. Da merker vi at medmenneskelighet og i noen tilfeller åpenhet kan være det vanskeligste å få til. De er spesielt viktige innen helsevesenet med pasienter, selvsagt, men også innen reise og gjestfrihet – menneskeheten vi forventer når vi møter opp på et hotell, når vi møter opp på en restaurant eller en hvilken som helst av tjenestenæringene, er en viktig prediktor for lojalitet.
Laurel : Det er en interessant tid å tenke på det nå, fordi mye av den tilliten, som burde være gjensidig, kanskje ikke blir funnet fordi reise- og gjestfrihetsindustrien også er avhengig av at kundene deres har denne typen menneskelighet.
Amelia : Absolutt. Som du sa før, jeg føler at vi alle er inne i en periode med reforhandling av hva det vil si å bygge menneskelig forbindelse. Hva vil det si å stole på? Hva vil det si å føle seg trygg? Det er en stor periode med usikkerhet når vi reforhandler disse tingene på daglig basis.
Laurel : Var det andre bransjer som scoret spesielt høyt med en av de fire egenskapene?
Amelia : Jeg vil si at tjenestenæringene, som har en lengre erfaring med å fokusere på ting som kundeopplevelse, har en tendens til å score høyere. Noen av næringene som er mer produktsentriske, mer teknologisentriske eller mer ingeniørsentriske har en tendens til å ha lavere poengsum.
Laurel : Hvordan kan det å bringe tilbake tillit påvirke lønnsomheten til et selskap?
Amelia : Det er det ultimate spørsmålet. Vi kan intuitivt slå fast at tillit betyr noe og tillit bygger langsiktig lojalitet. En av tingene vi la merke til i vår forskning var at de selskapene og organisasjonene som hadde høyest tillitsscore hadde dobbelt så stor sannsynlighet for å være motstandsdyktige i møte med nedgangstider i forhold til konkurrentene. Vi vet også at selskapene i en sektor som pleier å ha høyest sammensatt HX TrustID også har høyest totalavkastning for aksjonærene. Det er korrelasjon. Vi kan ikke bevise årsakssammenheng, men det er definitivt en interessant sammenheng at de mest pålitelige selskapene også er de mest lønnsomme.
Laurel : Jeg kunne tenke meg at folk ville sette seg opp og være veldig interessert i det.
Amelia : Det må vi alle, fordi vi alle jobber med å prøve å skape tillit hos våre ansatte og kundene vi betjener. Tillit er vårt rykte.
Laurel : Har du råd eller beste fremgangsmåter for selskaper som prøver å snu den båten, for å bli et av de svært pålitelige selskapene?
Amelia : En av tingene vi først gjør er å identifisere en individuell organisasjons faktiske tillitspoeng, brutt ned av de fire signalene og deretter i forhold til deres peer-sett, for å forstå tabellinnsatsen kontra hva som faktisk må differensieres. Så graver vi litt dypere.
For eksempel, hvis din relative menneskelighetspoeng er lav, er det spesifikke ting du må gjøre for å dukke opp autentisk med dine ansatte? Dette kobles tilbake til samtalen vi hadde tidligere om sosial uro, fokus på hensikt, fokus på mangfold, rettferdighet og inkludering. Mange organisasjoner blir tatt til oppgave akkurat nå for å demonstrere sin menneskelighet på meningsfulle måter på tvers av disse emnene.
Laurel : Absolutt. Det andre aspektet ved tillit her er hvordan det påvirker ansattes tilfredshet og motivasjon. Det må være en rekke selskaper som faktisk oppfører seg annerledes i lys av pandemien.
Amelia : Noe av det vi ser på er, på arbeidstakersiden, at 48 % av ansatte som har stor tillit til arbeidsgiveren sin nesten aldri søker eksterne muligheter. Jeg føler at det er verdt å gjenta. Igjen, når vi tenker på mobiliteten i de ansattes arbeidsstyrke i disse dager, hvis du etablerer høye nivåer av tillit til de ansatte, er det mye mer sannsynlig at de holder seg med deg, sammenlignet med de 66 % som ikke stoler på deg – de. skal se etter deres neste jobb.
Laurel : Mens du har samlet arbeidet ditt, fortell meg mer om forskningen som førte til boken din, Å heve den menneskelige opplevelsen: Tre veier til kjærlighet og verd på jobb .
Amelia : Jeg antar at jeg burde begynne med å si, Laurel, jeg skrev denne boken fordi jeg trengte den. Jeg trengte en bok som var like deler hode og hjerte, like deler 20+ års veteran som ledelseskonsulent og mor til tre. Jeg var veldig nysgjerrig på hva det innebar å vise seg som fullt menneskelig på arbeidsplassen med mitt autentiske jeg. Så jeg ledet en studie av 6000 mennesker i USA om temaet kjærlighet og verdi. Vi stilte spørsmål som, i hvilken grad føler du deg verdig? I hvilken grad betyr det for deg å føle deg verdig? I hvilken grad føler du at du elsker deg selv? I hvilken grad føler du at du snakker til deg selv med vennlighet? I hvilken grad føler du at du blir tiltalt på arbeidsplassen? Vi stilte denne typen spørsmål for å forstå folks opplevelse av kjærlighet og verdi.
Det er klart at vi nerdte på tvers av sektorer og alder og forskjellige demografiske indikatorer. Det vi fant mest oppsiktsvekkende var det faktum at ni av 10 personer sa at det er viktig for dem å føle seg verdige, men omtrent halvparten sier at de sliter, noen ganger ofte eller alltid med å føle seg verdige, spesielt når de møter opp på jobb. Det gapet mellom hvor mye det betyr for oss å føle oss verdige og hvor mye vi sliter med å gjøre det, er det jeg kaller verdighetsgapet. Jeg skrev om det i boken.
Laurel : Hvorfor er det generelt så viktig å finne verdi på jobben?
Amelia : Undersøkelsen min for boken viste at vi [i USA] nå bruker mer tid på å jobbe enn noen annen kultur og noen annen tid i historien. Noen av dataene fra de uavhengige arbeidsorganisasjonene bekrefter at arbeidsdagen er lengre. Hva er uttrykket? Vi jobber ikke lenger hjemmefra; vi bor på jobb.
Laurel : Ja.
Amelia : Men dagene er enda lengre, så mengden sosial kapital vi får fra kollegene våre betyr enda mer.
Laurel : Hvordan skiller du mellom kjærlighet og verdi?
Amelia : Måten jeg tenker på å definere kjærlighet er viktig fordi jeg tror vi har umiddelbare tankebobler som kommer til å dukke opp når vi hører ordet kjærlighet, spesielt i jobbsammenheng. Min definisjon av kjærlighet er tilpasset fra Erich Fromms bok Kunsten å elske , fra 1950-tallet. Det er viljen til å utvide oss selv, ta vare på oss selv, eller hverandre, for å fremme vekst. Det er en veksttankegang – å si at jeg bryr meg nok om deg til å investere i veksten din, eller jeg bryr meg nok om meg selv til å investere i veksten min. Den definisjonen av kjærlighet er relatert til det greske eudaimonia , som er mye mer beslektet med 'blomstrende' når vi tenker på definisjonen av kjærlighet.
Laurel : Noe som er interessant, for hvis du hadde prøvd å ta en snarvei og i stedet sagt vekst og verdi på arbeidsplassen, tror jeg folk ville trodd du snakket om aksjer og hvordan du får mest mulig ut av en oppstartsopplevelse.
Amelia: Jeg skjønner at jeg ikke kunne ha brukt ordet 'kjærlighet.' Noen ganger sa folk, vel, hvorfor bruker du ikke bare ordet omsorg? Eller er det et annet ord som kanskje er mindre provoserende? Det var en del av meg som ønsket at det skulle være bevisst provoserende, å si at det faktisk er en rolle for kjærlighet på arbeidsplassen. Måten det kobles til verdi på er at verdi kan være enten indre eller ytre. Det er ytre verdimål, som inkluderer titler, kampanjer, hvor mye noen får betalt, eller hvem som har det fantastiske hjørnekontoret. Egenverdi handler mer om hvordan du har det før du holder en presentasjon, eller før du får et jobbopprykk. Føler du at du er 'nok' på en arbeidsplass som hele tiden evaluerer deg?
Laurel : Jeg liker den spenningen fordi jeg finner ut at ordet kjærlighet utfordret meg. Hva betyr kjærlighet, spesielt i vårt høyt belastede rettssamfunn. Så kom jeg til den samme erkjennelsen, at du ikke bare må elske deg selv og elske kollegene dine i den brede forstand, men du må elske arbeidet du gjør, som jeg vet ikke er enkelt for alle
Amelia : Noen ganger blir jeg spurt om eksempler for å illustrere hva det vil si å elske seg selv, eller å elske kollegene sine på arbeidsplassen. Er det en gang du har vært sent eller brukt to ekstra timer på å lære en mer junior kollega hvordan de skal gjøre noe de ikke visste hvordan de skulle gjøre, eller du ga deg tid til å lytte til noen som sto overfor en utfordring på kontoret ? I disse eksemplene trengte du ikke å gi din tid til noen av disse menneskene, men du gjorde det fordi du på en eller annen måte brydde deg nok om dem og deres vekst til å gi av din egen tid og energi.
Laurel : Kan du snakke litt mer om de tre veiene til kjærlighet og verdi på arbeidsplassen?
Amelia : Mens jeg kjempet med spørsmålet om hvordan vi går på denne reisen for å forstå kjærlighet og verdi på arbeidsplassen, innså jeg at det først og fremst er en reise av selvet. Det for meg er veldig personlig, å forstå hva det vil si å elske meg selv og se meg selv som verdig før jeg sier eller gjør noe. Den andre veien er det jeg da gjør for å anerkjenne at verdt og elske en annen som en kollega, som en mentor, en sponsor eller til og med en velgjører, og for å tjene som en alliert for å hjelpe dem i deres karriere. Den tredje veien er hva du og jeg kan gjøre for å bidra til å endre systemene som vi alle deltar i, for å endre disse systemene for å anerkjenne folks grunnleggende verdi.
Laurel : Det er interessant å tenke på som leder, ettersom du deltar i teamets vekst. Som leder av en divisjon møter du mange mennesker. Det er interessant å tenke på å ha hver av verdiene deres i bakhodet når du snakker til dem og ta med hele deg selv til disse samtalene, og også å forvente den typen respons fra dem. Når du har de øyeblikkene du kan tilbringe med noen for å snakke om fremtiden deres, snakke om verdien deres, snakke om veksten for selskapet, er det viktig for dere både å ha en frem og tilbake for å hjelpe med å definere hva den veien er.
Amelia : Jeg elsker måten du karakteriserer det på, Laurel. Jeg har tenkt mye på hva som skjer når vi som ledere er villige til å gjøre oss selv sårbare, til å vise seg autentisk, droppe de profesjonelle maskene vi alle bærer, være transparente, demonstrere at vi bryr oss – vise alle disse signalene som fremmer tillit. Jeg har lagt merke til at det er en gjensidig ligning: når vi humaniserer oss selv som ledere, er det mye mer sannsynlig at våre ansatte humaniserer seg selv. Det er det som skaper en mer positiv menneskelig opplevelse på arbeidsplassen.
Laurel : Det har absolutt pågående effekter som du kan føle i teamet ditt og på tvers av avdelingen. Det er ikke bare én dråpe i dammen; det er definitivt en krusning.
Amelia : Jeg tenker på det faktum at du vet når du føler deg elsket – du trenger ikke å forklare det eller beskrive det; det er veldig en følelse når du føler deg støttet på arbeidsplassen, når du føler deg elsket og ivaretatt. Det er bare noe du vet.
Laurel : Vi har kanskje dekket dette allerede, men når du husker disse prinsippene fra boken din, hvordan har de gjort en forskjell med teamet ditt og med en klient? Jeg antar at alle forventer at du skal gå turen.
Amelia : Ja. En av tingene jeg har funnet er at så snart du erklærer ambisjonen om å heve den menneskelige opplevelsen, vil du få kommentarer som at denne prisvurderingen ikke løftet min menneskelige opplevelse. Det setter en høy bar der ute, og jeg er ok med det fordi, igjen, en del av å menneskeliggjøre oss selv er å erkjenne at vi ikke er perfekte. Vi må innse at ikke alt kommer til å heve opplevelsen din, for eksempel en samtale om prisgodkjenning eller en samtale for å gjennomgå kvartalsresultatene. Når det er sagt, tillater det en intensjonalitet der vi spør oss selv, hva kan vi gjøre for å heve opplevelsen av dette spesielle kallet, av dette rådhuset, av dette spesielle møtet? Jeg vil definitivt oppmuntre folk til å forstå at det ikke er én måte å heve den menneskelige opplevelsen autentisk; det er viktig å eksperimentere. Det er her innovatøren i meg kommer ut, i å prøve forskjellige ting.
Et av favoritteksemplene mine skjedde midt i pandemien, rundt januar i fjor, da vi alle hadde holdt på i omtrent 10 måneders karantene. Jeg bor i Boston, med spesielt grå og snørike dager. Jeg syntes onsdager var de vanskeligste å tilkalle meg selv til å gå gjennom nok en dag med Zoom. Så jeg startet noe som heter gledesdager. Onsdager er nå gledesdager på laget vårt. Hver onsdag sender jeg en lapp til hele praksisen min med tingene som ga meg glede den uken. Så oppfordrer jeg teamet til å skrive inn med det som gir dem glede.
Det har vært en fantastisk måte å både få kontakt med teamet vårt som mennesker, men også å minne oss selv på at vi kan dyrke glede. Selv om notatene handlet om å dyrke glede fordi jeg kjøpte barna mine en pakke M&M og ga dem mens de gikk på hver sin Zoom-skole. Det var disse små måtene å koble seg på, og disse små måtene å minne oss selv på at vi kan bringe glede, at vi kan gjøre en stor forskjell for våre ansatte. På klientsiden – som du sikkert kan se, tror jeg at klienter også er mennesker – er enhver måte vi kan behandle våre kunder eller klienter på som mennesker betyr noe. Jeg har definitivt hatt erfaringen med at kunder i konkurrerende bud eller konkurransesituasjoner har fortalt oss at vi møter opp med like deler EQ og IQ, og det var det som gjorde forskjellen for dem.
Laurel : Det er et stort kompliment og en øvelse som må gjennomføres gjennom hele laget, og det gjør virkelig en forskjell.
Amelia : Jeg liker å si at dette er den typen verden jeg ønsker å leve i, eller den typen organisasjon jeg vil være en del av, jeg ønsker å være leder av, så hvorfor ikke prøve å være en positiv innflytelse for hva bedre kan se ut?
Laurel : Hvorfor, bortsett fra pandemien, er disse temaene så viktige akkurat nå?
Amelia : Jeg tror disse emnene er viktige akkurat nå fordi vi ser det jeg vil beskrive som relaterte emner: sosial uro, og fokus på Me Too, mangfold og rettighetsinkludering. Vi ser samtalene rundt velvære og temaene utbrenthet. Vi ser fokuset på formål og sosial rettferdighet nesten som om de er urelaterte emner, men fra mitt perspektiv legger de alle sammen til det faktum at vi krever at organisasjoner ser på oss som fullt ut mennesker, enten vi er ansatt eller en kunde. Pandemien har nettopp akselerert vårt ønske om større menneskelighet fra organisasjonene vi gir vår tid og penger til.
Laurel : Det står jeg hundre prosent bak. Dagens samtale har vært et gledeshøydepunkt i uken min, så tusen takk, Amelia.
Amelia : Rått. Jeg vil legge den til gledeslisten min for uken.
Laurel : Takk, Amelia, for en så fantastisk, gledelig samtale med meg i dag. Det var Amelia Dunlop, erfaringssjef i Deloitte Digital, som jeg snakket med fra Cambridge, Massachusetts, hjemmet til MIT, og MIT Technology Review, med utsikt over Charles River.
Laurel : Det var alt for denne episoden av Business Lab – jeg er verten din, Laurel Ruma. Jeg er direktør for Insights, den tilpassede publiseringsavdelingen til MIT Technology Review. Vi ble grunnlagt i 1899 ved Massachusetts Institute of Technology. Du finner oss på trykk, på nettet og på arrangementer hvert år rundt om i verden. For mer informasjon om oss og showet, vennligst sjekk ut nettstedet vårt på technologyreview.com. Showet er tilgjengelig uansett hvor du får podcastene dine. Hvis du likte denne episoden, håper jeg du tar deg tid til å vurdere og anmelde oss. Business Lab er en produksjon av MIT Technology Review. Denne episoden ble produsert av Collective Next. Takk for at du lyttet.