Å investere i mennesker er nøkkelen til vellykket transformasjon

Levert av Hewlett Packard Enterprise

Mennesker kan være den viktigste katalysatoren for digital transformasjon – eller den største hindringen. Når menneskerelaterte utfordringer for transformasjonsfremgang dukker opp, er problemene vanligvis veldig enkle å identifisere, men mye vanskeligere å løse.

Utfordringen er ikke bevissthet. Organisasjoner innser at skytransformasjoner er vanskelige og at de trenger svært dyktige, motiverte medarbeidere for å gjennomføre prosjektene. Men de sliter fortsatt med å bygge ut prosessene for å opprette disse stabene og som et resultat nå andre prosjektfokuserte mål.

Ved å feire prestasjoner og innovasjon ofte, forsterker du rollemodelladferd og utvikler grasrotmomentum for endringsinitiativer.

Hvor ting står

Basert på våre engasjementer med kunder, har vi evaluert bedriftsfremgang i kapasitet i de åtte domenene som utgjør HPE Edge to Cloud Adoption Framework .

People-domenet er det der organisasjoner sliter mest med å gjøre fremskritt, med en gjennomsnittlig modenhet på 1,7 på en skala fra 1 til 5, der en poengsum på 3 indikerer en sky-klar organisasjon (se figur 1).

Figur 1: Organisatorisk modenhet i de åtte domenene for bruk av skyoperasjonsmodeller

Det er ikke dermed sagt at de er dårlige arbeidsgivere. De kan verdsette ansatte selv og strebe etter å heve det totale talentnivået deres, men kommer fortsatt til kort i den generelle leveransen av talentrelaterte initiativer. De kan lage talentutviklingsplaner, men klarer ikke å tilpasse dem til skyfokuserte initiativer. Og de kan love å gjøre en bedre jobb med å bygge en talentbase, men unnlater å trene organisasjonsmusklene for å få det til.

Kampene skyfokuserte organisasjoner har på menneskefronten kan spores til fire av disse faktorene (se figur 2):

• Tiltrekning og oppbevaring av talent
• Aktivering av talent
• Kommunikasjon
• Strategi og planlegging

Figur 2: Organisasjonsmodenhet i People-domenet

Mens de fleste organisasjoner i det minste prøver å adressere hver av disse faktorene, har mange ikke de bevisste planene som trengs for å drive kompliserte skytransformasjoner.

En metodisk tilnærming til å identifisere veldefinerte initiativer som kan implementeres i målbare intervaller kan gå en lang vei mot menneskerelaterte hindringer for transformasjonsfremgang.

Tiltrekke og beholde: Konkurrerer om spesialiserte ferdigheter

Begynn med å tiltrekke og beholde talent. I dagens konkurranseutsatte IT-miljøer er det avgjørende for organisasjoner å tiltrekke seg de spesialiserte ferdighetene de trenger. Hvert selskap konkurrerer om det samme hybrid-, offentlige sky- og kanttalentet. Men organisasjoner sliter med tradisjonelle onboarding-teknikker. Jobbsøk og ledersøk når ofte ikke ut til personer med riktig kompetanse. Kompensasjonspakker blir dyre. Geografiske krav er ofte for rigide.

På tvers av befolkningen av organisasjoner vi engasjerer oss med, er de som henger i skymodenhet rett og slett ikke effektive til å skaffe talentet som trengs for å gjøre jobben, og de utvider ikke interne planer for å beholde talentet de har.

I motsetning til dette utvikler ledere på menneskefronten systemer for å finne dette talentet og opprettholde det. De har et solid grunnlag for ytelse og talentstyring allerede på plass, og de tilpasser det for å møte behovene til nye områder som hybrid skysikkerhet, hybridnettverk og tingenes internett. Kultur, lønnskonkurranseevne og ikke-monetære insentiver spiller en stor rolle i hvor effektiv en organisasjon er når det gjelder talentidentifikasjon og rekrutteringssuksess.

Ledende organisasjoner definerer nye jobbfunksjoner og nye praksisområder, hvor spennende vekstmuligheter kan brukes til å konkurrere om oppmerksomhet. De tiltrekker seg talent utenfor de tradisjonelle fulltidsekvivalente rollene ved å utvikle strategiske relasjoner for entreprenører, partnere og andre ikke-FTE-arbeidere.

Et forsikringsselskap vi jobbet med bygde et program for å etablere omfattende innsikt i ferdigheter og ferdigheter på tvers av bedriften som gjorde det mulig for den å utvikle en risiko- og suksessplan og målrette seg mot selektive områder for å tilegne seg offentlige skyferdigheter eksternt.

Talentaktivering: Moderniser treningen for å øke kompetansen

Når arbeidsstyrken er på plass, må organisasjoner legge planer for å skjerpe ferdigheter på viktige områder på tvers av IT – alt fra sikkerhet til infrastruktur til applikasjonsutvikling. Eldre butikker er vanligvis avhengige av passive læringsteknikker som kurs, webinarer og forhåndsinnspilte treninger. Men de har ofte ufullstendige kurskataloger fordi ferdighetene i hybrid sky og kanten er i rask utvikling. Det betyr at de ikke har tilbudene tilgjengelig for å lære opp folk.

De ledende organisasjonene i vår kundepopulasjon genererer bedre resultater ved å skape læringsreiser fokusert på mer målbare, aktive læringstiltak. Coaching og veiledning er en langvarig praksis som bygger tillit til organisasjoner som tar på seg nye sett med oppgaver, plattformer og ansvar. De installerer jobbrotasjoner innenfor roller og kontekster.

De utfører også såkalte to-i-en-boks-teknikker der eksperter hentes inn fra en ekstern partner for å jobbe sammen med ansatte. Disse ekstra hendene leverer tjenester samtidig som de trener opp ansatte til å håndtere oppgaver knyttet til et nytt skyinitiativ – i hovedsak å fange fisk mens de hjelper arbeiderne å lære å fange sin egen. En topp fem amerikanske bank vi jobbet med brukte denne tilnærmingen, og la vekt på aktive læringsteknikker og moderne elevopplevelser.

Kommunikasjon: Å lede og kommunisere gjennom endring

Vi finner betydelig variasjon i kommunikasjonsevne på tvers av kundepopulasjonen vår, noe som påvirker transformasjonseffektiviteten.

Transformasjoner påvirker arbeidere på ulike måter. Organisasjoner som viser modenhet i denne evnen, bruker nye plattformer, utfører nye jobber, jobber med nye tidsplaner og rapporterer ofte innenfor nylig konfigurerte teamstrukturer.

Der vi ser problemer med kommunikasjon, gjør organisasjoner ofte en dårlig jobb med å forklare det nye landskapet og hjelpe arbeidere med å tilpasse seg nye forventninger. Ledelsens forpliktelse til å bygge bevissthet og en meningsfull forståelse av endringer som gjøres, vil bidra til å forberede og aktivere ansatte for de neste fasene av transformasjonsreisen.

Organisasjoner med effektive kommunikasjonsstrategier forstår at det er viktig å bruke kommunikasjon ikke bare som en mekanisme for å oppdatere folk om endringer, men også for å feire individuelle og teams prestasjoner. Dette kan gjøres gjennom interne kanaler som samarbeidende kommunikasjonsplattformer, nyhetsbrev og interne anerkjennelser. Det hjelper også å utnytte eksterne kanaler som sosiale medier og LinkedIn for å sirkulere suksesser.

Ved å feire prestasjoner og innovasjon ofte, forsterker du rollemodelladferd og utvikler grasrotmomentum for endringsinitiativer.

Strategi og planlegging: Håndter risiko og skap fleksibilitet gjennom etterfølgerplanlegging

Til tross for alt arbeidet organisasjoner gjør for å beholde ansatte med roller som er avgjørende for suksess i transformasjonen, slutter ansatte fortsatt. De tar kanskje personlige valg som ikke har noe å gjøre med deres forpliktelser overfor selskapet deres. Så, hva skjer hvis en nøkkeldirektør eller en gruppe kritisk viktige programmerere velger å ta andre jobber? Lider selskapets transformasjon?

Blant våre kundegrupper er ledere og etternølere betydelig forskjellig i hvordan de utfører etterfølgerplanlegging. Etternølere forstår ikke risikoen forbundet med deres menneskelige kapital, og de bygger ofte ikke etterfølgende planer for å absorbere utganger fra kritiske IT-roller. Og ved å ikke ha denne planen, kan virksomheten og IT-driften bli forstyrret.

Det første trinnet i å håndtere denne situasjonen er å sørge for at du forstår ferdighetene og kompetansene du har på tvers av organisasjonene dine. Utarbeid en risikovurdering som evaluerer innvirkningen på operasjonell og forretningskontinuitet dersom noen viktige slutter. Fra risikovurderingen kan du bygge ut en etterfølgende plan og installere krysstreningsplaner for å sikre at ferdighetsnivåer på kritiske områder er sikkerhetskopiert i organisasjonen.

Ledere går ofte et skritt videre. Avanserte organisasjoner med høyt fungerende talentplaner har en skarp bevissthet om hvor disse kritiske rollene ligger innenfor nye praksisområder. De setter opp mekanismer for å identifisere og belønne høypresterende på disse kritiske områdene.

Leksjoner for ledere

• Når menneskerelaterte utfordringer til transformasjon dukker opp, er problemene vanligvis veldig enkle å identifisere, men mye vanskeligere å løse.

• En metodisk tilnærming til å identifisere veldefinerte initiativer som kan implementeres i målbare intervaller kan gå en lang vei mot menneskerelaterte hindringer for transformasjonsfremgang.

• Ledende organisasjoner tiltrekker seg talent utenfor de tradisjonelle fulltidsekvivalente rollene ved å utvikle strategiske relasjoner for entreprenører, partnere og andre ikke-FTE-arbeidere.

Når det gjelder personalstrategi og planlegging, gjør ledere også en bedre jobb med å ansette ansatte som kan hjelpe dem å få mest mulig ut av partnerressursene. For eksempel, hvis en organisasjon flytter arbeidsbelastninger til en offentlig skyplattform som Microsoft Azure eller en lokal sky som HPE GreenLake, er verktøy, applikasjoner og tjenester tilgjengelige som kan være nyttige med spesifikke aspekter av prosjektet. Å ansette eksperter i huset kan utvikle den nødvendige kunnskapen for å skalere opp et prosjekt. Eller det kan fungere den andre veien: Rådgivning med en partner om tilgjengelige teknologier og muligheter kan informere organisasjonens planer om å legge til mer spesialisert personale.

Folk driver vellykkede transformasjoner

Vellykkede forretnings- og IT-transformasjoner krever synkrone bevegelser av mange kritiske komponenter. Organisasjoner må dyktig justere funksjoner som spenner fra strategi til sikkerhet til data til drift rundt et felles mål om å levere verdi gjennom sky og hybrid IT. Men transformasjoner utføres ikke av funksjoner. De utføres av mennesker. For å nå et modent nivå i sine transformasjonsprosjekter, må organisasjoner investere i prosesser som sikrer at deres ansatte er opp til jobben.

Les originalartikkelen på Enterprise.nxt .

Dette innholdet ble produsert av Hewlett Packard Enterprise. Den ble ikke skrevet av MIT Technology Reviews redaksjon.

gjemme seg